不少创业期的老板们，在员工激励方面存在误区，认为只要钱给足了，福利稍微好点，自然就能留得住员工，毕竟“有钱能使人推磨”。
世界知名it公司惠普，却正在遭遇“金钱激励”带来的尴尬期。
曾经的惠普，员工每天都有下午茶、进口水果，一天工作六七个小时，还能拿不少项目分成，管理者还提倡，不要给员工施加太多压力的理念等等，福利好到令许多员工扬言“要与惠普共进退”。
但这几年惠普业务萎缩，盈利大不如前，
管理层只得不断削减福利，
员工工作强度却在不断增加，
员工们纷纷“怨声载道”。
这么做造成的结果是，员工觉得，公司动了他们应有的“奶酪”，当初金钱、福利给的越多，现在员工跑得越快。
即使像惠普这样的企业，在金钱激励上，让员工尝到了甜头，一旦不能满足员工，他们掉头就走，更不用说还处在创业期的小公司。
有的老板舍得，也愿意在员工身上花钱，希望借此激励员工与公司共进退，但问题不见得能妥善解决。
金钱、福利激励变成留下员工的手段，而不是用来调动积极性。
在企业里，钱拿得多的，不一定是干活最多、最积极的，也有可能是刚好需要他。
你想让这个钱拿得多的，提高点积极性，没那么简单，因为他的工作状态就是如此，你也得给那么多钱，否则他就会走人。
最后很多企业就会面临这种情况：不给钱不行，给了钱不一定管用。
你可能会问：建立一个绩效考核制度，不就能明确激励员工了吗？
事实上，有些企业做了绩效考核，反而出现副作用，打击了部分员工的积极性。
比方说，有些企业没有客观的业绩标准，考核就变成几个月加一次工资的形式，本来是每个月可能多拿钱的，变成了几个月加一次工资，员工积极性就被挫伤了。
到底要如何才能激励员工，成了许多老板的“愁心事”。
很多企业老板执着地认为，激励要跟金钱挂钩。
而稻盛和夫却认为，收入和业绩挂钩是十分危险的，他创造的阿米巴经营管理模式，代替了西方绩效考核“激励”，把公司做成了500强企业。
阿米巴管理模式，是如何运作的？
收入和业绩不挂钩了，业绩就不重要吗？
管理者又要如何来调动员工的积极性呢？
首先，我们要看到，阿米巴经营管理模式，并不是抛弃每个人的业绩，反而是帮助每个团队、每个员工快速统计业绩，每天公布成本，损耗统计这类业绩量化工作。
也就是说，阿米巴模式比绩效考核管理模式，更为细化。
因为绩效考核以月为单位，而阿米巴是以天计算，在细化考核上，远远优于绩效考核。因此，阿米巴管理非常重视业绩，但是业绩不会与收入直接关联，可以说是有考核、不奖罚。
所以，阿米巴管理是非常重视业绩的，但它不与个人收入直接挂钩，也就是有考核、不奖罚。
稻盛和夫认为：员工个人业绩跟小组、团队、企业紧密相关。
因此，我们要觉知，一个人每天的工作业绩，不按业绩进行奖惩，维持住这个人，与周围人的相互依存关系，避免他盲目自大，或过分自卑。
强化团队的力量，而不是一昧突出个人意识，这对企业建设来说，才是有利的。
我们可以留意下，企业里业绩较好、收入较高的员工，是不是大部分都比较自满，喜欢单干的，这也佐证了稻盛和夫理论的准确性。
阿米巴管理模式下，管理者把个人和企业看做一体，个人收入随着在企业工作年限上涨，从而来培养员工对企业的归属感，强化团队意识。
每天统计员工的工作业绩，又能起到什么作用呢？
一来是为了刺激员工的良知，积极工作的员工会有成就感，做不好的员工会产生羞耻心，借此来提高工作积极性；
二来也是在引导员工的意识、注意力，更集中地投入到工作中。完全投入工作中，时刻注意自己的工作业绩，事情能够做到事半功倍，效率就这样提升。
人的内心由意识、潜意识、良知三个层面构成。当你把意识和良知用业绩牢牢抓住时，潜意识无处可逃。人的行为主要是由潜意识决定的，因为它是习性和习惯的力量，非常强大。如果没有意识和良知的正确引导，人的习惯可能会主宰行为。
很多企业会反复出现一些相同的问题，这是因为在本质上，管理者的管理方式没有发生改变，依旧靠习惯思维管理，员工仍然按“老套路”工作，没有人关心工作过程、工作业绩，工作的好坏也不会刺激到任何一个人，企业充斥着“比上不足，比下有余”的消极思维，员工只会越来越怠工。
这时，你要用钱去刺激员工，肯定还是有效的，却不能保证长期有效。毕竟，一旦拿到钱了，有的手下会觉得理所应当，贪念让他只想更多，不能更少，无论手下的工作状态好坏，钱都是不能少的，激励效果就在慢慢变小了。
【阿米巴经营】探索经营真谛，用经营把管理做简单，让员工像老板一样思考·决策和行动，自主经营。
稻盛和夫——世界上唯一缔造两家世界500强、创造世界航空公司最高利润率的商界传奇；阿米巴经营——稻盛和夫纵横商场的超级武器，由企业家而不是学者总结提炼的经营管理模式，华为“班长的战争”、海尔人单合一、韩都衣舍小组制的源头，通过划小核算单元，会计核算体系，内部市场化，赛马平台，”算清帐分好钱”真正实现激励人心，激活组织。
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