基于公司的业务活动出发
在这个点上，人力资源管理者应该树立一个理念：所有的人力资源活动必须从业务的角度出发，服从并服务于业务，即这项人力资源活动是否有利于公司的业务活动，否则这样的人力资源管理活动无效的！
比如有的hr招聘员工，出现了部门经理和hr部门意见不一致的情况，怎么办?
原则上应该是服从于业务部门，因为他们比hr更知道这个职位的人员要求，除非hr提供了令人信服的理由！再比如，人力资源部经常抱怨部门经理不配合举行的培训，借故不参加，迟到….但是，hr也要问下自己：我是否曾经做培训需求调查？这个培训他们需要吗？培训的时间安排合理吗？培训会影响他们的工作吗？我事先和他们协调过相关事宜吗？如果你仅仅是发个通知，业务部门不怨气冲天才怪…..因此从这个意义上说，hr需要深刻理解公司的战略，理解公司的年度经营方向和计划，有的hr对公司的产品、客户、运营一窍不通，是很难做好人力资源管理的！
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关注服务对象的需求
关注外部客户、老板、部门经理、员工的需求，而不是人力资源部门的自身需求;人力资源管理者管理的是什么？
人力资源管理从狭义的角度看，管的就是需求，你首先需要关注的是外部环境、外部客户对公司的需求，这些客户对公司的需求决定了你在整个人力资源管理中尤其是组织建设、人力资源管理模式的变革、人才的招聘标准等方面将起着重要的作用！其次， 你需要知道老板对公司业务的要求是什么，相应的对人力资源管理的需求是什么？而且，你还要了解部门经理需要你能提供什么样的帮助？部门经理的需求和老板的需求在某种程度上常常是冲突的，你将扮演何种角色？最后，你需要了解员工的需求，因为你需要成为他们的“主心骨”，甚至是他们的代言人！尽管现实意义上的hr常常是他们眼中的“敌人”！
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关注成果而不是人力资源活动的本身
衡量一个企业或个人对组织的贡献，仅有的标准是贡献或者是价值或者是成果！你需要思考人力资源活动能否真正的为组织创造了价值！
但是，实际工作中，hr往往热衷于一些流行的工具、方法、大公司先进的经验等，喜欢依葫芦画瓢或者闭门造车，最后的结果是一厢情愿，直线部门怨声载道，而hr还指责直线部门不懂人力资源管理，是他们真的不懂吗？这样的活动真的帮助了他们吗？他们真的需要吗？
你的人力资源活动为他们创造了什么价值呢？因此，hr应该牢记：重要的不在于你做了什么，而在于成果是什么？即在实际的工作中，是否为组织真正的创造了价值，而不是仅仅是闭门造车乃至热衷于做秀！
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以组织能力的建设作为自己的使命
人力资源管理者的角色按照早期的人力资源专家的观点：企业战略规划的参与者、变革的推动者、业务部门的人事顾问、企业和员工的代言人，最后才是人事业务专家，但是这5个角色实际最终的目的都是一个就是以促进组织的能力的提升！
正如法约尔谈到管理是计划、组织、指挥、协调、控制5个职能；但是，另外一个管理大师明茨伯格说：这个对于管理的定义太复杂！其实，计划、组织、指挥、控制、协调的最终目的就是一个职能：控制！因此，他认为管理从根本上来说就是控制，言简意赅，一语中的！企业的成功=战略 组织，因此，人力资源管理者应该把建设组织的能力作为第一要素，培训、工作轮换、招聘、变革、梯队建设….一切的活动都需要立足于整个组织能力的提升！
日本的管理专家大前研一先生说过：看问题相当重要的问题的本质，所谓的本质就是找到问题的真正原因，并找到相应的解决办法！这句话对hr实现价值有很好的启示！