2020年初疫情的突然爆发打乱了家居行业的发展节奏，而作为家居流通领域龙头企业的红星美凯龙却在疫情之后快速反应，动作频频，一系列的决策制定及创新转型创下行业第一。
家居行业首个免租政策、免费开放平台、转战线上直播、协同头部企业开展行业论坛并推出20亿消费券活动、参与上海五五购物节等等，这些动作背后是红星美凯龙怎样的战略布局和调整？疫情叠加消费升级，红星美凯龙如何应对卖场转型的危与机，企业未来又将向何处增长？
《戴蓓会客厅》|提振家居经济十问红星美凯龙
4月29日，《戴蓓会客厅》迎来首次云直播，乐居家居全国总编辑戴蓓对话红星美凯龙家居集团执行总裁朱家桂。面对抛出的犀利十问，朱家桂将如何应对？解密了红星美凯龙怎样的攻守之道？
抗疫三个月红星很忙
作为抗疫排头兵的红星美凯龙在过去的三个月动作频频。
2月2日，红星美凯龙快速反应做出决策，成为行业中第一个宣布决定向卖场合作品牌免除一个月租金，引发行业效仿，免租额达5.9个亿。
2月8日，红星美凯龙携行业头部企业首次创新，以线上云直播方式举办“家居抗疫提振经济”论坛，为在疫情中挣扎迷茫的中小企业和经销商群体打气。
来到抗疫新阶段，提振经济促消费成为家居人的首要任务。4月22日，红星美凯龙联合千大品牌祭出“20亿消费券”的大招，同时，相应政府号召，加入到上海五五购物节的活动，其覆盖规模和优惠力度再次刷新历史。
朱家桂评价红星美凯龙的一系列动作，“是企业希望通过调动平台投放资源，撬动家居市场，把因疫情失去的市场最大程度的夺回来。”
而在红星带领行业共同抗疫的同时，其家居卖场的原有模式也在疫情期间受到冲击。为何红星美凯龙面对疫情的全面影响，能够迅速调整并展开变革？
疫情下组织“3+1”能力向4个方向寻增长
2019年，红星美凯龙取得了不俗业绩。公司实现营收164.69亿元，保持了15.66%的同比增速。2020年开年以来，应对疫情影响，红星美凯龙依然能够平稳地向线上转型并发挥平台优势整合行业自救，这背后离不开核心竞争力的支撑以及企业能力的不断提升。
在朱家桂看来，家居行业是一个重产品，重渠道，轻营运的行业。由于大部分企业体量较小，因此对于运营的投入和重视程度往往不足。疫情的到来更加暴露出了行业上下游产业的这一短板。
“疫情倒逼我们迅速组织起‘3+1’的能力：第一是全域流量运营的能力；第二是云智慧，远程服务客户的能力；第三是线上流量运营能力与线下场景体验结合的能力；背后则是建立供应链整合、设计、施工与交付的能力。”朱家桂认为家居行业上下游企业只有全面提升自己的“3+1”能力，才能更好地度过疫情难关。
即使拥有了上述能力，家居企业将从何处寻找新增长，成为了困扰许多家居人的另一个难题。
对于这个问题，红星美凯龙也正在不确定中寻找答案。朱家桂认为，红星美凯龙及家居行业都应向四个方面寻找增长：即行业升级、品牌升级、渠道下沉和产品下沉。
对红星美凯龙来说，行业升级是一个大趋势，“2020年后，行业已进入了新常态。在这种情况下，物业方就要发挥物业价值，品牌商发挥商品价值，经销商发挥服务价值，这背后需要的是三大能力的提升，而在行业升级的大趋势下，我们也在积极推动家装业务的升级。”
红星美凯龙的攻守之道
疫情之下，家居行业上下游均受到不同程度影响，压力重重，而将目光转向行业龙头。红星美凯龙将向何处攻，往哪里守，又进行了哪些变革调整，一时成为行业焦点，也侧面反应了家居行业的发展趋势。
朱家桂认为，目前的家居卖场模式普遍存在“轻运营”的问题，卖场有商户、有商品但没有运营的“空心化”特征更成为了家居卖场当下面临的最大挑战之一。空心化带来的后果将是企业原有渠道被直播及其他形式所分流，这样，由于轻运营和能力建设的缺失,企业可能将失去原本属于自己的买卖。
为避免轻运营和空心化带来的问题，红星美凯龙进行了多方面的调整布局。
1、卖场转型扩张——攻下沉市场，守核心城市市场
2019年，红星美凯龙继续坚持其自营商场与委管商场双轮驱动的发展模式，效果显著。报告期内，公司自营商场数量净增加7家，委管商场净增加22家。如今公司已经营了87家自营商场，250家委管商场，通过战略合作经营12家家居商场。
对于卖场的发展趋势，朱家桂充满信心，“相比而言，常态下很难获得市场份额，而在非常态下，一批企业或品牌将被淘汰，反而会有市场机会。”聚焦扩张战略，朱家桂表示，“我们在一线市场，会采取“守”的模式，主要聚焦提高单店的运营效率；在三四五线城市，我们则会采取“攻”，改变大店模式，而做适合这些城市需求的三五万平方米的店面，并加速向西南、西北等市场的渠道渗透。”
由于扩张战略已经清晰，朱家桂表示，“我们没有更改2020年发展目标，只是调整了发展的节奏，将重点放在了下半年。”对于具体的扩张计划，朱家桂透露，红星美凯龙将会以填补市场空白为主，将在西藏、海南等区域扩张，从而补全国内市场版图。
除了卖场地域的布局规划，疫情的到来也让行业对于传统家居卖场模式的危机有所担忧。其实，红星美凯龙早已开始了加快卖场多品牌战略和经营模式创新的节奏。
在多品牌战略的实践中，红星美凯龙已推出不同于红星美凯龙品牌的高端定位品牌“红星欧丽洛雅”和面向下沉年轻市场的“星艺佳”品牌，以适应不同定位，深耕不同市场。
“星艺佳就是更轻版本的红星美凯龙。”截至2019年12月31日，星艺佳已拓展至全国29个省市，布局超150座三四线新兴城市，签约总面积超480万平方米。
门店数量扩张之外，朱家桂还创新地推出了“展店联盟”模式。
朱家桂解析这一创新模式对于卖场业务的提升，“在这一模式下，我们学习了全世界所有的展会，把全球更好的产品引入中国，同时加深了对各细分品类潮流趋势的认识。”展店联盟模式，将品牌厂商寻找经销商的动作与卖场向品牌招商的动作合二为一，缩短时间提升效率，平台的整合优势更加显现。
另一项变革，发生在卖场的扩张形式上。2019年，红星美凯龙以3.48亿元的投资联姻山东省商业集团有限公司，共计获得银座家居46.5%的股权，双方并列第一大股东。战略合作达成后，红星以战略合作经营的方式全面运营银座家居的12家家居商场，版图实现进一步扩张。
2、联姻阿里，转战直播——攻线上，守线下
疫情加速了直播作为传播方式的新常态的形成。在朱家桂看来，高效、打破时空界限的直播工具将吸引越来越多的企业参与，家居行业的直播营销也将逐步走向专业化、精细化。
进攻线上营销其实是对更大规模流量的争夺。红星美凯龙的“进攻”早在四年前便发动了。红星美凯龙4年前开始深度推进数字营销，2年前又首创了imp全球家居智慧营销平台。如今，该平台已与15大品类、408家头部品牌达成营销合作，并且在全国200座城市近400家红星美凯龙商场布局上线。
梳理线上营销转型的尝试，随着建立辐射线上线下的全域流量场，及面向直播营销、社群营销等线上营销的发力，红星美凯龙已在过去的几大线上活动中取得不俗成绩。
去年的“床欢派对”直播带货中企业创下108万的家居行业直播营销纪录；红星美凯龙举办“超级星主播训练营”培养出大批优质主播；3月初“万群女王节”的首场直播营销，企业包揽家居行业直播四项第一，观看人次等数据再创新高，跻身全淘宝直播top10；超级家装节期间，企业发动全国商场全员参与，累计落地直播1013场，观看人次超2000万。
另一项重要举措则是红星美凯龙在2019年5月与阿里巴巴签署《战略合作协议》，在包括新零售门店建设在内的七大领域展开合作。
如今，与阿里的合作已近一年，红星美凯龙实现了“龙翼系统”与阿里巴巴“喵零pos系统”的对接，并落地天猫“同城站”。红星天猫同城站在首个双十一取得24.93亿元的销售总额，新零售门店辐射6城24家门店，线上线下全销售额达219.86亿元，实现37.4%的同比增长。
红星过去一年对于线上和新零售的进攻动作明显，不过，在进攻线上的同时，红星美凯龙没有忽略其线下卖场的场景营销。
“加速同城站的建设，并不是说把商场关掉，从而更好地把线下的场景和服务搬到线上，把线上的流量通过线下的场景和服务导到线下，从而给消费者提供一个更高效、完整的服务。”
红星美凯龙与阿里合作后便开启了商场数字化的加速改造。“今年，我们重点打造所有旗下卖场的数字化，将双方系统打通；预计年底前完成22个城市，60个商场的天猫同城站的建立”，朱家桂表示。
由此看来，红星美凯龙看似主攻线上，防守线下，实际上是将两种渠道不断融合。
在朱家桂看来，这才是家居市场发展的趋势。朱家桂表示，“线上与线下在本质上并不对立，只是随着消费者的生活方式升级而发生了变化。线上主要代表了产品信息的提供，流量的引入；而线下则代表了场景、服务和交付能力。红星美凯龙建立同城站就是为了将线上流量与线下服务更好的融合而提供给消费者。”
管理体系改革为市场发力提供强大支撑
应对突发环境变化，企业能否迅速决策，能否调动全国资源集中完成转型，不仅考验管理者的能力，更取决于企业内部管理体系和组织架构的合理性。
2019年底，红星美凯龙进行了组织架构改革，朱家桂将原招商管理中心、营运管理推进中心、企划管理中心合并，成立大营运中心。
朱家桂对此感慨颇深，“值得庆幸的是，在疫情到来之前红星美凯龙完成了组织架构的变革。在面对已经变化的市场，我们形成了一揽子救助计划，让我们可以快速反应并带动全行业发展升级。”
红星美凯龙的管理体系支撑了企业在市场前端的发力，推动企业从相对粗放化到精细化运营的变化，以此解决全国家居卖场空心化的隐忧。朱家桂认为，企业内部管理体系的优化也加速了红星美凯龙与同行拉开差距。
生于忧患警惕“看不见的对手”
对于疫情过后，什么样的人会赶不上家居行业发展的下一班车，朱家桂发表了自己的看法。在他看来，家居市场的迭代洗牌很正常。那些期待一切会回归从前的、不愿保持学习的、无法去掌握新能力的企业，以及存在现金流不足、经销商结构不合理等痼疾的品牌或平台可能会赶不上新一轮的发展趋势而遭淘汰。
行业洗牌之际，对于卖场而言，“未来最大的挑战是如何通过能力建设解决轻运营带来的空心化困难。”
而除了自身能力之外，另一大挑战则来自对手。
任何企业都有自己的竞争对手，就比如红星美凯龙与居然之家，双方都是家居流通领域的头部企业，在经营模式上也存在相似之处。不过，朱家桂认为，“特别熟悉的同行们我们是不害怕的，也正因彼此的竞争和频频出招，才让行业和各自企业发展到如今的水平。相比之下，更令人担忧的反而是看不见的对手。”
朱家桂所说的“看不见的对手”就包括精装房市场的快速发展带来的对卖场建材品类的需求冲击。不过，对于看不见的对手，红星美凯龙也并非“束手无策”，而是已经开始新一轮的业态调整并开始发力家装版块，以此做出应对。
“随着整装、精装、拎包等模式在市场中分流，市场正呈现出不断多样化的格局。为此，红星美凯龙也在做拎包入住的项目，成立家装公司并在卖场打造家装能力。随着家装版块的布局，红星美凯龙正在从后端的卖商品模式逐步走向前端，转向提供美好家居的解决方案。”
由此可以看出，红星美凯龙在疫情发生的三个月中的动作频频其实是企业在过去积累的能力建设、数字化转型、线上线下融合、新业务及模式创新、组织变革调整等方方面面努力的共同结果。正如朱家桂所说，“过去红星美凯龙未雨绸缪的一系列变革，从2020年开始已进入了收获阶段。”
(文章来源：泛家居网)