中小企业到达项目目标中的5大痛点在企业运营中，大到公司方向,战略选择，小到产品定义,供应商评审，都可以视为一个个独立的项目，都可以用项目管理的思维与方法去执行。项目管理体系是由经过各行业长时间验证,公认为良好做法提炼而成,是项目管理从业人员的“圣经”。
那是不是只要按此体系的方法去执行项目管理就无往而不利呢？事实上，“中国特色”无处不在，项目管理这个“舶来品”，在实际应用过程中，总有些不接地气的理论方案，需要落地。中国是“世界工厂”，制造业是中国经济的重要支柱，而其中，中小型民营企业众多。项目管理也面临在各式各样中小型民营制造企业实施的问题。很多这样的公司在应用项目管理时，既失去当的“快速灵活”，也没有发挥项目管理“严谨保障”的精髓，最后成了不伦不类的四不像。
项目管理在经历多年的实践，我们总结出项目管理理论在落地中小型民营企业中的5大痛点，需要在实际应用时，根据公司实际情况灵活化解，落实。
第一．无法约束的项目干系人
一个项目会有很多项目干系人。最基本，比如内部有采购，研发，销售，品质，生产等；外部有供应商，客户，终端用户。项目管理的终极目标就是满足所有干系人的需求，让所有人满意。事实上，这个目标显然只是一个美好的愿望。屁股决定大脑，每个项目干系人有不同的专业（文化）背景，不同的思维（认知）方式，不同的利益诉求……而这些需求很多都是矛盾的，要让所有人满意，完全是缘木求鱼。
原本在项目管理的方法中，有一种叫冲突管理。利用各项目干系人的需求冲突，使他们相互妥协，折中，平衡，最后达成项目目标可实现的目的。
遗憾的是，在所有项目干系人中，有一个特殊的干系人，叫老板，或客户。老板是项目所有人，买方市场的客户拥有让项目经理无法“say no”的绝对能力。如此一来，项目需求的不确定性，项目范围的蔓延和变更，就完全不在项目管理人员的掌控之中。而这，通常是项目失败的第一步。
那么，针对这种最普遍的情况，项目经理怎么办？
唯一能做的就是思考，思考，再思考。站在老板和客户的角度，站在这个最重要项目干系人的鞋子里，多思考这个项目的实际需求，与可能的范围变更。项目立项的第一个动作，就在风险管理清单写上：项目需求蔓延和变更的风险。这个风险管理的对策是，结合历史经验，结合相关干系人经验，替项目所有者思考多一点，提供选择方案与服务，而将此风险降低。
第二．永远不够用的项目资源
在中小型民营制造企业，各企业主对项目管理都是有点叶公好龙的意思：用惯了传统的职能式组织架构，要是一下切换成项目式，会感觉到不习惯掌控而不放心。所以绝大部分企业的项目管理组织架构，是矩阵式，而且是弱矩阵。
要实施项目管理，却不用项目式的组织架构，这首先就是先天不足。已经埋下了项目管理事倍功半，难做好的隐患。
其次，中国人有“勤俭持家，艰苦奋斗”的“光荣传统”，天生具有“把一份钱掰成两瓣花”的节约态度，再加上“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的“大无畏”精神（不这样，估计也当不成老板吧，呵呵）。于是，在项目资源方面，那是能省就省，最好是一个人干两个人的活，同时兼几个项目工作或岗位职能。于是，项目资源，在这些企业，永远是不够用的。可这样真的好吗？我们似乎忘了一句老话：工欲善其事，必先利其器。也忘了一句新话：工资最高时成本最低（杰克·韦尔奇）。
那么，这种情况下项目经理要怎么做？
只能求助于人力资源部门了，洗脑式宣导和营造创业型公司基本企业文化：谈愿景，谈付出与收获的杠杆机会。能接受者（愿意努力做大蛋糕者）留下，不能接受者（专注于怎样分蛋糕者）离开。这样才能形成一个具有战斗力的团队，从而真正有实现愿景的机会。
第三．没有赢家的pk――成本与品质
波特三大基本竞争策略的第一条就说：成本领先。可是所有的销售都说他是错的：我们的客户需要的产品不仅要“价廉”，而且要“物美”。这个竞争策略应该改成：成本领先，品质超群。
可是，“甘蔗没有两头甜”，“鱼和熊掌不可得兼” 。通常，高品质对应着高成本，低成本对应着低品质。那么，项目经理要如何做？
这与第一条如出一辙，所有的工作来源于需求，那么，需求是什么？是高品质高成本，还是低成本低品质？客人或市场当然想要高品质低成本了，那成本评估，可行性分析和质量管理计划能通得过吗？
所以，成本与品质的平衡点选定后，不宜再做变动。如果变动，会引发更大的成本付出。除非变动有明确的，巨大的利益，否则必将会得不偿失。
结论：关于成本和品质，请按项目计划进行，不要追求完美的，具备绝对竞争力的产品，那不存在。
向品质或成本要利润，都不会有赢家。那利润从哪里来？在互联网时代，它应该来源于品牌溢价和增值服务。
第四．无处不在的风险
如前所述，我们可能不得不正视一个尴尬的现实：项目管理中，带给项目经理最大的风险的人，一般是最重要的项目干系人，比如项目所有者。想想看，连项目所有者都会给项目失败带来这么大的风险，又何况其他项目干系人？比如短视的，谋求自身利益最大化的供应商；比如“打工”心态浓烈的团队成员。
结论是，项目管理中风险无处不在，不能想当然地轻信任何人的工作，而要将之纳入风险管理册。即使项目管理的历史记录证明，某些项目干系人的工作质量有保证，可以信任。那也只是可以降低其风险等级而已。
那项目经理有能力，有精力掌握所有风险吗？答案显然是否定的。
项目管理体系会告诉项目经理，要抓大放小，抓关键。比如进度管理中就是这么说的，关键路径。可什么是关键？一颗铁钉丢了一只马掌，一只马掌毁了一匹战马，一匹战马伤了一个将军，一个将军败了一场战役，一场战役亡了一个国家。你能说一颗铁钉不关键？在中小型民营企业中，一个萝卜一个坑，又有哪个萝卜不关键？
项目管理理论也会教我们一些其它的风险管理手段，比如风险转移。实际中真的可行吗？比如一颗电阻的品质问题，导致主板烧毁机器损坏，客户索赔，流失。电阻供应商能赔多少钱？你还指望人家卖颗白菜，还要操卖白粉的心？
另外，也并非所有风险能预见和量化。比如项目前期使用dfema工具来分析和量化风险，也未必能发现和规避所有风险。因为工具只是工具，使用工具的是人。
那么，现实中如何进行风险管理的方法呼之欲出：任何方面的风险管理，在于选择，项目干系人的选择。套用制造业的一句老话：品质是生产出来的，而不是检验出来的。任何工作，减小风险的最佳方案，就是选择一个能搞定这项工作的人去做它。而不是选择一个不知道能不能胜任的人，然后再去做风险管理。比如人力资源管理，比如供应链管理，都应是如此。
第五．项目经理的阿喀琉斯之踵――产品生命周期管理
严格意义上，项目经理和产品经理是两个完全不同的工作岗位，尽管他们从事的，都可以说是项目管理。
如第二点所说，很多公司把产品经理和项目经理的岗位职责合二为一，往往结果是哪一块都没做好，最常见的就是产品生命周期管理失控。
弱矩阵架构下的项目经理，疲于项目协调，品质异常处理，进度跟进（实在不好意思用“进度管理”），对于市场需求变化，新技术新工艺新材料，关键物料供应趋势……完全是两眼一抹黑，最多也是道听途说个一星半点，对于产品，对于行业未来，怎么可能谈得上清晰了解，深刻理解，透彻洞悉……
结论是，产品经理一定是要独立的，有大量时间和精力去了解，去思考的岗位。他好比一个人的大脑，只有脑子清楚了，看清楚了路，选对了方向，才能顺利达到目的地。方向错了，脚越走得快，错得越远。
千万不要混淆项目经理和产品经理这两个岗位，更不要说是兼任。
中小企业项目管理理论虽易，落地不易，且试且慎重。
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