文/作者：邝老师（zhhczx003)
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通常情况下，中小企业在实施绩效管理过程中可能遇到哪些困难？该怎么应对？
比较常见的难题有三个方面：
1、高层支持缺乏力度。
绩效管理是企业的管理管理变革，需要高层提供支持，并推动其往深入开展。而实际情况，企业老板对绩效管理的热情和关心是分阶段的，一般是在两头：
一是刚建立绩效管理系统的时候，老总会表现出比较大的热情，参与度也比较大，但是一旦建立起来了，老总就退到后面去了，所做出的指示也是针对人力资源部的，而不是针对绩效管理本身的；
另外一个阶段就是考核的时候，这时候，老总想要看结果了，因此催促的力度比较大，但往往也仅限于给人力资源部施加压力，而不是给执行者——直线经理人，施加压力。于是，人力资源部处于进退两难的境地，备受指责和误解。
2、中层干部执行变形。
中层干部是绩效管理实施的中间力量，向上对企业的绩效管理政策和战略目标负责，向下对员工的绩效改善负责，而往往中层干部认识不到这一点，他们偏执地认为所谓绩效考核，其实应该是人力资源部的工作，自己做的工作是为人力资源部打工。
于是他们只做最简单的工作，就是填表打分。我们知道，只是简单的填表打分根本不解决任何问题，因为表格的本身不会帮助员工改善绩效。
3、绩效管理的过程被忽略。
实际上，对于绩效目标来说，过程管理的管理和监控是相当重要的，因为缺失了过程的控制，只是在绩效周期末的时候，大家才关注绩效，才打分，原本很好的改进机会已经错过了，原本可以避免的问题已经出现了，这时候采取补救，就是秋后算账了。
因此，绩效管理要求管理者在过程当中做好与员工的沟通，帮助员工分析可能存在的障碍，提供相应的资源，帮助员工达成目标。
但是，我国企业在这方面做的工作实在是太少了，很少有人关注过程的管理，可以说，绩效管理的过程是缺失的，这是导致绩效管理失败的重要原因所在。
企业实施绩效管理的真正目的应该是什么？它能带给企业哪些方面的帮助？
绩效管理只有一个目的，就是帮助员工改善绩效，进而提升企业的绩效。在这个大前提的基础上，它可以给企业带来以下几个方面的改变：
1、帮助企业落实战略目标。
通常企业的战略目标都比较宏大，描述得比较宽泛，不容易理解和执行，有人形容企业的战略说，“三万英尺的高度”，也就是说，战略目标离现实有比较远的距离，和员工工作之间的联系不好界定，因此，企业要通过实施绩效管理，把战略目标从三万英尺的高度落实到员工可具体实施的工作目标，所采用的方法就是目标分解，逐级分解，层层落实。
2.帮助企业有效规避法律风险。
特别是在劳动合同法实施的大背景下，这一个作用体现得尤为突出。很多企业习惯了粗放式的管理模式，在裁员或开除员工等方面做得比较简单，甚至很随意。
当员工起诉到仲裁机构，需要企业提供相关证据的时候，企业经常拿不出证据，最多只能提供一些考勤、工资发放等基础的数据，而对于员工的表现，以及针对员工的表现企业做出的帮助行动等事实依据，往往很难提供，这就使得企业在劳动仲裁中处于被动的状态。
而实施了绩效管理，企业可以形成绩效沟通记录、绩效考核记录、绩效改善记录，这些记录的保存为企业在法律行为中保护自己提供了有力的支持。
这个问题怎么解决呢？
不要光自己闷在屋里搞指标，要走出去，去了解公司的业务，去和部门的负责人沟通，了解他们的工作和想法，不仅要成为专业工具和思想的专家，也要成为公司业务的专家，只有深入到的公司的经营当中去，才能慢慢得到业务部门的认同，才不会成为“讨厌的官僚”，把绩效管理做成一个项目，让所有的管理者都动起来，参与进来，这样才能发挥专业人士的影响力，可是，要做到这一点又何其难啊？
在我国的企业当中，有这种困惑的人应该很多，我猜测，最终他们有三条道路可以选择：
一是走出去，找一家咨询公司，成为专业咨询顾问，解放自己，释放自己；
二是请进来，说服老板，请咨询公司运作咨询项目，借助外力推动绩效工作开展，借此成为内部专业人士，在咨询的基础提升专业价值；
三是接受现状，继续坚持，用比较长的时间和比较大的耐心转变管理者的观念，提升绩效管理水平。
另外一个网友的问题是，老板认为人力资源部门不懂生产，所以由总工办计划部门负责考核，这又导致很多问题，上下都很累。又是一个人力资源部参与公司经营的问题，因为人力资源部不懂生产就取消人力资源部组织绩效工作的权力，这个做法未免有点过激。
的确，人力资源部相对于业务部门来说，对公司的生产经营参与的比较少，可是，这并不代表人力资源部永远不懂业务，正是因为我们以前的人事工作的特点，人力资源部门没有参与到业务当中来，而绩效管理恰恰是人力资源部参与公司经营管理的最恰契机，为什么不给人力资源部门这个机会，同时赋予相应的了解公司业务的责任，让人力资源部既是专业的部门又是业务部门的合作伙伴？
从这一点看来，人力资源部门如何参与到公司的业务当中应该是一个值得探讨的话题。
我的观点，人力资源部要和业务部门合作，成为业务部门的合作伙伴，帮助业务部门建立绩效管理的平台，帮助业务部门负责人转变绩效管理观念，提升绩效管理技能，成为绩效管理高手。
同时，业务部门经理也要很好地吸纳人力资源部的专业思想，利用好这个专业平台，把部门的绩效管理做起来。
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作者｜邝老师
职位｜薪酬绩效咨询师
个人号｜zhhczx003
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