去年，一个朋友苦心经营了3年的公司
倒闭了
三年里，他没陪女朋友过过一次周末。
因此，他们分手了...
就在他万念俱灰时，
一家猎头公司找到他，说有家公司请他去做合伙人。
那家公司是同类型公司，规模也差不多，
虽然没有直接竞争过项目，现在人家做的风生水起，他心里多少是不服的。
但，毕竟穷则思变，于是他们见面了
那人说话很直接：
“你虽然把一家公司开垮了，但我确实认同你的能力。”
都是老爷们，那我也不矜持：
“你不看我是怎么起早贪黑熬出来的，
一个人撑起整个公司，我都不记得上一次两点前睡觉是什么时候。”
“这就是你的问题所在。”
听到这句话，他就想转身走人。
接下来的几个问题，让走到门口的他硬着头皮坐了回去。
“你是不是费心思挖了很多高端的职业经理人？”
“但是自己每天累得吐血，员工却无动于衷？”
“你苦口婆心、不厌其烦地讲道理，员工不仅不上心，还幸灾乐祸？”
“好不容易有几个上心的核心人才，不知道哪里没伺候好，就「另立山头」？”
“更有不地道的，带着商业机密走进了竞争对手的领地？”
“重新招人吧，优秀的人才要么不来，要么贵？”
竟然全中...
但他也没放弃，黑着脸反击：这些情况是个公司就有的！
“不是啊，我们就几乎没有。”
......
嗯... 好吧...
“那你们怎么做到的.....”他下意识地问出了这句话。
6个简单的对比就让他顿悟了关键人才管理失败的原因。
合伙人4.0体系之关键人才管理“痛点”。
合伙制不仅仅是一种激励手段，而是企业持续发展的一种战略动力机制，是一种企业成长与人才发展的长效机制，是一个涉及企业战略创新、公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程。
因此，企业要引入合伙制，首先要回归企业的顶层设计，回归企业的使命追求与核心价值观、回归企业的事业理论。没有对事业追求的系统思考和共识，合伙制充其量只是一种力度更大的利益分享机制，到头来聚集的还是一支雇佣军，只为钱而战，而不是为使命与事业而奋斗。
其次，引入合伙制，要回归企业的变革与创新，要基于新商业文明规则，对企业的战略、公司治理结构，组织与人的关系进行系统的变革与创新，优化合伙制生存的土壤和生态环境，使合伙制真正能凝聚一批有追求、有意愿、有能力的人抱团打天下，持续奋斗创伟业。
什么是合伙人？为什么要采用合伙人制度？
在中国企业的实践创新中，合伙制有几大模式：
小米雷军：单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙人制
小米创始人雷军认为：单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙制。这种合伙制的目的是什么？就是要打造一支卓越的创业团队，就是吸纳和凝聚更多的优秀人才抱团打天下。
小米创业团队8个人中有5个“海龟”，3个“土鳖”，每个人都能够独当一面，创业团队年龄平均43岁，都实现了财富自由，不再简单追求挣钱，而是追求将事业做大，从而获得事业成就感。
小米找合伙人的最终目的是要找到最聪明、最能干、最合适干、最有意愿干并愿意抱团合伙干的创业人才。
标准有三个：首先要有创业者心态，愿意拿低工资；愿意进入初创企业，早期参与创业，有奋斗精神；愿意掏钱买股份，认同公司目标、看好公司前景并愿意承担相应风险。
阿里马云：创始企业家与人力资本具有比货币资本更大的经营话语权
第二种模式是阿里模式，马云说：未来的竞争不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。为什么马云将合伙制上升到企业竞争力这样一个高度？
阿里巴巴的事业合伙制解决了创始人与人力资本在企业的控制权与经营决策的话语权问题，阿里合伙制很重要的一点就是同股不同权，使创始企业家与人力资本具备比货币资本更大的企业终极控制权与经营话语权。
目前包括马云在内的高管团队仅持有阿里巴巴9.4%的股份，前两大股东软银和雅虎分别持有阿里巴巴35%和24%的股权，如果按照传统的同股同权的规则，阿里的控制权与决策权应掌握在日本人孙正义手上，但阿里巴巴的合伙制是创始人和人力资本既要利用资本，但是同时摆脱资本的控制。
阿里巴巴的合伙机制，分成几个方面：一是永久合伙人，马云和蔡崇信，不管股权发生什么样的变化，他们永远都是永久合伙人。合伙人委员会，由马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾和曾明组成，同时对合伙人进行分类，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被选为荣誉合伙人，荣誉合伙人无法行使合伙人的权利，但能够得到奖金池的一部分奖金。永久合伙人由选举产生，或由在职和退休的永久合伙人指定，退休后不享受奖金分配。
更重要的是马云与软银等资本方达成协议，资本进来可以占有股份，但是投票权通过一个投票信托授予马云和蔡崇信支配。与雅虎达成协议，将动用其投票权支持阿里及软银的董事提名，使马里及合伙人团队用不到百分之十的股权，获得了百分之七十以上的经营决策话语权。
可谓：有钱的（指阿里的机构投资人和将来的公众投资人）出钱，有力的（指合伙人团队或核心高管团队，广义“力”）出力，钱你出，活我干，怎么干我决定！怎么分，按说好的分，利益上保证资本方，经营上保证创始人及合伙人团队的控制权与话语权。
万科郁亮：企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人
万科为实现其推行合伙人制度的目的，进行了全面深入的制度设计，通过汇集资金，成立相关财务顾问公司，组建合伙企业，形成投资主体并注资持股。
万科所采用的是分层合伙人制度，公司这个层面上为公司一级合伙人，各个单一的事业群有事业群合伙人，到每一个项目上有项目合伙人。分层合伙人的好处是能够让更多的员工参与到整个合伙机制里面。这种分层合伙实际上有利于形成全员合伙机制。
虽然从股权来讲属于资本方所有，但是实际上所有的员工、所有的职业经理人都参与到公司整个合伙机制里。这也是一种企业内部通过人才机制创新，巩固经营权与控制权，经营层填充股权意义上的缺位来抵挡野蛮人的夺权。
所以这种机制适用于中国特殊的资本市场，如果万科有美国的资本制度做支撑的话，王石就不用辞职，给王石一个永久合伙人身份、一个一票否决权就可以保证创始人及团队辛苦创下的成果与事业不被资本的力量无情剥夺。
因此，万科的事业合伙制只能使人力资本能够参与企业的利益分享并获得部分经营话语权，同时增加资本方对企业全面控制的难度，但从根本上摆脱不了资本对企业的绝对控制。
华为任正非：投资于人，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的合伙机制
华为虚拟股权发展史及事件关键节点
第四种是华为模式，华为的合伙机制本质上不是股权合伙，而是一种利润分享合伙机制。
华为在上世纪90年代也采用实股，但是1997年，华为高层到美国考察企业时，发现美国其实很多高科技企业的人才流动率为20～30%，这些人离职以后如果还拥有股权，继续分享企业的利润很不公平，也不利于企业和人才发展，而且许多企业一上市，股权一套现，人才一夜之间暴富，事业生活找不着北，事业激情衰竭，不愿持续奋斗。因此，美国一些企业采用的是利润分享计划，而不是股权制。
另外，华为的股权很分散，任正非个人只占股权1.42%。那华为怎么实现创始人对公司的有效控制？
华为从1997年开始试行虚拟股权计划，2001年华为正式推出股票期权计划，获政府批准。虚拟股权计划，即员工拿到的股权不是真正意义上的股权，只是一个利润分红权，你在华为干就参与分红，你不在华为干，离职了，不再为企业做出贡献了，股权就退回，公司回购，回购之后放在一个池子里，又卖给持续贡献者及新加入的奋斗者。
因此，本质上，任正非让渡了百分之九十几的利润，实现了对公司100%的控制。
伟大的企业家都懂得“财散人聚”这个道理，都是爱才如命，挥金如土，舍得让利，善于分钱，但最看重的是对公司的有效控制，以实现其做大企业、做大事业的远大目标与追求。
温氏温鹏程：齐创共享的事业管理平台，是温氏发展的核心动力源泉
第五种是温氏模式，实际上是管理合伙机制、事业合伙机制。温氏，2016年销售收入590多个亿，盈利130个亿，占了整个创业板20%的利润。为什么温氏的利润率能超过高科技企业？
原因在于温氏创造了一个管理事业合伙机制，它通过建立管理平台，通过互联网把56000个家庭农场联结在一起，而这56000个家庭农场全是农场主自己掏钱投资，产权基本是归农场主自己，但共同在一个事业与管理平台上经营与生产。
这样做的结果是什么？第一是轻资产，如果一个企业自己投资56000个家庭农场，投资成本是非常高的。
第二解决了责任心的问题。农场都是在很偏僻的地方，职业经理人基本不愿意去。但是如果养殖场是自己的，很多人甚至吃住都在养殖场，解决了生产作业的责任心的问题。
这套以共享事业与管理平台为核心的合伙机制，可归纳为32个字：数据上移、平台管理、责任下沉、权利下放、独立核算、分布生产（自主经营）、共识共担、齐创共享。
总之，我们要把合伙制作为一种战略动力机制，而不是一种短暂的人才激励机制。它是一种企业成长和人才发展的长效机制，是一个涉及企业战略创新、公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程，是一种新人才生态。
西方发达国家对合伙制的研究和实践有一百多年的历史，合伙制发展到今天，我们不能完全按照传统意义上的合伙制去建立合伙制，尤其在互联网与共享经济时代，合伙制要创新、要与时俱进。