点击一个是工业时代，没有互联网的时代，那时候教科书级的代表性企业都有谁？你把那时候的首富都拎出来，我们来看看他们的商业模式都是什么；
第二个代是互联网产生之前的pc时代，这个时候的代表企业是谁；
然后再研究现在的移动互联网时代，代表性的企业又是哪些。
把这些内容都思考透，这些企业应用过的商业模式都有哪些，我们再来看看不同时代的商业模式之间有没有连续性。
它们之间还是有连续性的，比如小米，它的生态链的核心是什么？如果你单看手机业务，它其实遵循的就是工业时代福特大规模标准化生产的经营模式。
我们会发现，这个世界是连续的，不是断开的，所有新的东西都不是空穴来风，都跟过去有着联系，企业的经营模式和管理思想也是如此。
作为一个管理咨询从业人员，首先要能把企业的生意和经营问题看懂看透彻，如果我们对各个管理模块都进行过系统化的纵向历史案例研究，再回过头来考察企业的应用情形，见地自然就提升了一个认识高度，这是我做商业模式研究的初心。
1
福特的“大规模生产方式”
在福特之前，是一种什么样的生产方式？汽车是奔驰发明的，早年奔驰的产量是每年几百辆，按需求订制，是单件生产方式，每一次订货都是创始人带着助手与客户讨论汽车的详细规格，最终敲定订单。
雇佣的员工绝大多数是技艺娴熟的能工巧匠，这些工匠通晓设计原理，谙熟材料的性能，有的本身就是业主，在奔驰内部独立承包，与奔驰签订机械制造合同。
在这种生产方式下，奔驰的年产量达到500台时，就无法继续扩大规模了，因为训练一个能工巧匠需要很长时间，扩大生产需要的核心资源无法在短时间内以简单的方式获得。
现在的一些企业也是这样，为什么业务规模总是在一定数值上徘徊？有些业务就决定了你注定是小规模的，比如咨询行业，一个咨询公司做到两个多亿的产值就算很大的了。有些做不大的业务是因为你的短板太多了，如果不能从市场上以简单的方式获得资源，企业规模的扩张就很困难。
这也是早期奔驰这类企业生产模式的缺陷，业务过程不具备发展成大企业的条件，大企业是从福特开始的。
亨利·福特（1863-1947年）是他那个时代最耀眼的企业家明星，获得的赞誉和争议超过了同时代的任何一个企业家，1999年，福特被《财富》评为“20世纪最伟大的企业家”，2007年，《福布斯》杂志评出有史以来最有影响力的20位企业家，亨利·福特名列榜首，可以说，在20世纪初期，福特把世界改变得比乔布斯所做的还要彻底。
福特对美国的一个重大贡献是福特汽车达到量产几万辆的时候，t型车的价格下降到1000美元左右一辆，最便宜的时候700多美金，他使普通的美国人都用得起汽车，美国由此变成汽车上的国家。
甚至还有人说二战是福特带领美国打赢的，为什么这么说？打仗拼的是武器，美国和日本发生战争时，两国几乎所有的企业都成了军工企业，战场上每天有几百辆飞机被摧毁，你能不能有这么大的产量？
当时福特是怎么干的，军方直接拉来一架飞机，没有制造图纸，多少天以后你得给我开始生产飞机。因为有了大规模生产方式，他们就把飞机肢解开，一个零件一个零件地进行流水线生产，通用也是这样的，开战后3个月美国全国总动员，进行各种武器的批量生产。
福特的经营逻辑其实很简单，首先，他要为大多数消费者生产产品，所以价格一定要低，性价比要高，维修不能复杂，而为了降成本，必须进行大规模生产，大规模生产必须限制品种的数量。
我们中国人做生意的一个通病是求全，怕客户的体验不好，动不动把产品链拉得很长，大家做咨询的也是，恨不得塞给客户一大堆解决方案。
比如很多中餐馆就是这样，菜谱阵容很庞大，但总销量是有限的，所以品种太多不一定为你带来更多效益，有时客户点到的菜可能你还没有库存，反而影响到你主打的菜品。
其次是福特的标准化和流水线，维修极简，早期福特没有4s店，螺丝之类的普通小配件在五金店就能买到，这样就使买车用车变得很简单。
曾经有客户建议他在t型车之外另增加品种，福特还是坚持只做一种车型。福特在经营中坚持一种极致的管理思想：品种极少，维修极简，工作极致标准。
我们不难发现，无论是多业务企业还是平台型企业，它们都会有一个核心业务，核心业务的经营依然是合于标准化、大规模生产的理念的，生态链可以大而多元，而如果聚焦其中的一个产品，这个生产经营逻辑依然适应，比如小米在谈它的单业务、单产品时，也依然遵循标准化大规模生产的模式，然后在更大的生态链层次上，它还要同时再考虑如何在总体生态上协调、驾驭多业务。
由此可见，在把单一业务做大、做到极致这一点上，福特模式仍是至今有效的经典，它的经营逻辑在今天的单一产品、单一业务领域仍然适用。
2
丰田：精益生产模式
丰田是世界级的企业标杆，华为是中国的企业标杆，它经历了很多，管理上做到位了。
那么丰田当时面临的难题是什么？刚开始丰田是做织布机的，后来进军汽车行业，这时是上世纪50年代，汽车行业已经很成熟了，福特1911年就创立了流水线生产模式，而1945年前，通用的生产体量已经很大了，当时日本被美国人占领，市场也对美国开放，日本人口少，战后很穷，汽车行业是一个狭小的市场，当时日本没有什么人能看好一个做织布机的企业转型做汽车。
大家会发现，汽车行业玩的是什么？大市场，才有大规模，同时丰田是一个新生的弱势品牌，价格卖不上去，丰田的难题是要同时满足小规模生产、低成本、质量高这几个要求，这么大的难度，丰田竟然做到了。
所以我们说日本人敢拼，做企业敢玩命，还有人说他们变态，其实这是一种极致的追求和韧性。为了达到目标，丰田决心对大规模生产方式进行改造，降低成本，同时也要追求高品质。
生产方式由“备货式”改为“拉动式”。福特有一个巨大的浪费，体现在比如为了冲20万的产量，它就先把20万台生产出来，定一个销售价格，如果经销商不能按量签单保证销量，福特就取消其经销权，经销商只得按要求进货，一旦滞销，就用降价的手段招徕顾客。
小米的销售策略其实和福特的销售策略是同样的，很多人购买力有限，在质量有基本保证的前提下，低价还是很能打动人的。
丰田改变了备货式的生产和销售方式，没有订单就不生产，可生产是连续的，订单是断续的，怎么解决这个矛盾？
丰田创立“j. i. t”（适时生产管理系统）模式，使生产的柔性有了很大的改变，比如模具的切换，在福特要花十几个小时，丰田想办法把这个时间缩短到了10分钟，由此大大提升了生产的柔性，得以在小批量的生产中实现大批量生产的成本优势。
我们现在回过头来看智能制造，所谓智能制造，就是解决最小批量控制成本、提升效率的问题，未来可能还会发展到完全由机器人进行智能制造，实现对单件产品进行资源最优化的智能定制。
所以小批量多元化生产，核心问题就是你的流水线生产所能达到的柔性程度，这个发展趋势实际上从丰田就已经开始了，这也是日本国内市场小的特殊情况催生的生产方式。
原来大规模生产都是靠熟练工人，但是现在小规模生产需要频繁切换作业方式，人容易出错误，这也是为什么智能机器人的应用在小规模多切换的工作场景中显出了优势。
综上所述，我在这里得出这样一个结论：智能制造也是从大规模生产的源头推过来的的，为了响应市场的不同需求，生产规模不断变小、多元，标准化生产的批次不断减小，生产线的柔性化程度不断提升，于是智能制造应运而生。
丰田对大规模销售方式进行了变革，订单拉动的生产方式要求丰田提高生产预测能力，丰田的销售门店业务员在销售上是主动出击的，逐家拜访，开创了深度营销的方式。
现在新零售的核心是利用数据精准备货，从而把销售的效率做到极致，新零售精准备货的核心理念其实也源自传统零售的深度营销，小米和阿里都在建自己的大数据系统，亚马逊在这方面也用功极深。
传统深度营销的核心是深入理解客户的需求，现在大数据使得我们对客户的需求理解得更到位，使得企业或商家对客户的生活形态、消费习惯了解得更加清楚。
4
微软：入口控制模式
1980年，微软为ibm开发dos系统。ibm想做个人电脑时，发现苹果已经成气候了，为了干掉苹果，而自己的能力还不够，就整合了一批做软件的企业，来改造操作系统。
盖茨早年也给苹果做过软件，苹果的规矩是我给你研发费用，但成果只能为苹果所用。微软当年给ibm开发软件时说服对方签订了一个协议，内容是微软的研发成果除了供ibm使用，还可以提供给其他人。
这个协议的后果影响深远，后来别人发现，自己再想建立一个系统，就建立不起来了。
随着ibm的标准影响力逐渐扩大，供应商、使用者都感觉方便，康柏、拜尔等品牌都纷纷采用 ibm的标准，这就等于大家硬件使用的是ibm标准，软件用的是微软研发的系统，由此逐渐形成对这一套操作系统的使用依赖。
1990年，微软推出视窗windows 3.0，它的市场策略是与巨头结盟，抢占行业制高点，以低廉的价格（相比于苹果）获取高市场占有率。
有很多苹果的新用户，刚一上手会觉得苹果系统用起来不顺手、不方便，这就是习惯转换的问题，因为大家都用微软系统习惯了。其实并不是苹果不好用，比如我到现在用苹果电脑都不用鼠标，手指就够用，操作简单化是它的一个设计理念。
培养用户的使用习惯和依赖性，微软利用这一点抢占了操作系统的入口，故意设置壁垒（兼容性），操作系统与苹果不兼容，以拦截竞争对手。
比如你用微软系统做的ppt，之前是在苹果上不能用，现在能用了，打开以后很难看，这对于我们要频繁用ppt做业务的咨询师就很不方便，可能直到有一天你的级别晋升了，不用再自己操刀编ppt，你就可以换用苹果来工作了。
微软又建立了生态链，提高转换成本。
我们来看一看它这个生态系统的核心是什么，要害内容还是windows的大规模生产和市场覆盖，现在苹果和谷歌所做的一些努力其实都是想改变微软对入口的控制。
微软一贯的战略还是在不断维护自己建立起来的壁垒，从市场占有率和用户黏度上巩固自己的地位，我们现在上网都用搜索，浏览器被微软捆绑住了，搜索被谷歌占住了，它们的战略都是先占住入口，然后再做细化的内容。
360抢占了pc时代最后一个入口，就是安全卫士，入口一般是不赚钱的，赚钱的是以后往上叠加的别的业务。
6
阿里巴巴：平台模式
阿里巴巴这个平台的模式其实不是它的新创，它实际上等于把交易市场、批发市场做到线上了，由于它做的规模最够庞大，所以抓住了市场的经济命脉。
淘宝搭建的交易场景并不复杂，包含：货品展示（店铺）、结算（支付宝）、谈判（阿里旺旺）、物流（菜鸟）。
阿里构建的这个场景在早期都是免费提供的，把交易的人圈进来以后，随着场景容量的不断扩大，支付宝应用的边界也扩大了，后来支付宝发展为独立的业务。
物流也随着发展起来了，阿里旺旺还没起来，它也是想起来。阿里构建的这几个主要场景要素能都做起来，这是它强悍的地方。
7
7-eleven：社区商务模式
7-eleven虽然是个传统企业，但我还是把它作为新的商业模式来研究，阿里和小米都是把7-eleven当作标杆来深入研究的。
7-eleven日本公司有8000多名员工，2016年创造了近百亿人民币的利润，人均创造利润接近120万人民币，堪与阿里巴巴比肩，后者2016年3.6万多名员工，创造427亿元利润，人均创造利润117万人民币，听说去年更厉害，人均利润已达数百万。
在日本经济的严重衰退中，7-eleven日本公司从1974年创立以来，仍然保持了连续41年的增长势头。
人均利润达到120万是相当厉害的，我做过咨询的企业一般人均营收能达到100万都是很棒的了，达到60 - 80万都算好企业，人均营收低于50万的基本上是烂企业，因为企业的赢利空间小，就给不了好的工资待遇，这样劳资双方心态都不好。
挣钱多的员工心态肯定还是更积极的，所以我们看一个企业，可以先看一看它的人均收入。
7-eleven为社区提供了真正的“便利”，它提供的服务内容包括：自家店的咖啡机，购买电影票、游乐场门票服务，复印资料服务，照片冲印服务，电话卡充值等各种充值服务，代缴个人所得税，各种考试报名，代买保险、寄快递，和银行合作开设取款机。
典型的7–eleven门店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品多达3000余种。
我第一次到日本去，就发现日本的便利店是真便利，在中国换汇很麻烦，而且手续费高，在日本到处可以换，手续费公道，所有你要解决的日常问题都可以在便利...