一个新管理者，不管你是空降过来还是从内部提拨的新晋经理，在刚刚上任的时候，都会面临着该如何带好这个团队的问题，想要更有效地带好团队，不管的管理者会有不同的方法，如果能够快速地跟团队打成一片，无疑是好用的方法之一，那么新管理者又该如何快速地带入集体呢？
消除不信任
空降管理或者新晋管理都好，我们需要做的第一步是消除公司同事对自己不信任的问题，如果你是空降的，公司部门的人会这样想，这个人空降下来，能力是否比上一任要强？他对我们这个行业是否了解？对公司是否熟悉，对团队情况把握得怎么样？他有能力带好整个部门吗？带着这一连串的疑问，在日常工作中就会变成跟空降领导间的一层隔阂。
如果你是公司内部提拨的新晋管理者，部门成员内心就会想，他之前做的工作跟我一样，并不见得比我厉害多少，凭什么公司提拨他，他的能力真能带人吗？这个时候新晋经理就会发现一些之前关系好的同事，变得不那么愿意配合自己的工作了，自己的工作开展会比想象中要难多了。
如果这个信任问题如果不解决，我们就不能很好地跟公司跟团队成为一伙人，我们常说管理就是管理人和事，在做好管理之前，沟通就是架接管理者和员工的桥梁。这个时候空降管理需要加强跟部门成员沟通了解，从部门每个员工着手，覆盖到整个部门，快速地让员工接纳自己。如果是新晋经理，更需要快速地消除身份转变带来的隔阂，可以凭借自己对公司对团队的了解，通过沟通快速地让同事认可自己。
团队规划布局
当管理者和团队成员达成一定的信任关系后，这个时候要开展工作就会变得轻松很多了，不会处处受限制了，那么管理者就必须对团队进行规划和布局了。不管是空降管理的还是新晋管理，在一定程度可以在延用团队原来文化基础上增加自己要加入的元素，这样可以让团队接受度变得更高。
把部门的各个规则进行梳理，帮助各个成员了解清楚自己的工作职责和对应的考核标准，这样可以让员工在工作中有目标感不会感到迷茫，同时还要把权和力进行有分发，做到任务到人，责任到人，利益到人。把这些权和利分发下去以后，管理者就需要做好过程的把控了，根据员工在执行过程中的情况和执行结果，对部门成员进行复盘，分析各个员工的优势和风险，分析出团队的情况，并给予员工一些相应的指引和做部门风险管理。
这是很关键的一步，管理者一定要懂得放低自己的身份，说到底管理者也是公司的一员，我们只不过是拥有比员工更多的经验，当跟员工沟通问题时，要让员工感受他跟着你能力上能得到提高，对他未来的帮助会很大；同时管理者也要尊重部门成员的意见，管理不是独裁，在工作中要让大家充分发表意见，哪怕员工提的意见不怎么样，但不要打击他们的积极性，让他们融入到你的管理中来，管理者可以不是执行者，但一定可以是优势执行方案的引导者，给员工更好的方法指引，让员工知道你跟他们是一块做事情的人，这个时候管理者的人格魅力就能体现出来了。
巩固成果并树立愿景
想要让员工从内心接受自己，管理者就必须知道员工的付出，是否跟他得到的一样？试想一下，当我们还是员工的时候，如果我们跟着新领导打天下，最终的果子是被领导摘了，员工一点好处没捞着，他会愿意继续跟着你吗？答案显而易见，所以管理者这个时候首选要懂得向公司要自己团队的成果，让公司认可自己的部门自己的团队。
这个可以让团队变得更加有凝聚力，因为自己所在的部门能让大boss知道，公司对部门是认可的，说明这份工作是有奔头的，而不是默默无闻、可有可无的一个部门。在员工激励上是有很大帮助的。
同时，管理者根据各个员工的付出，让他们得到相应的奖励，并在这基础上让员工明白在你的领导下付出多少就有多少的收获，并且你愿意去培养他们，让他们跟着你不单有利，还有更大的发展空间。
管理者还要懂得给团队成员树立一个愿意，让团队成员知道部门未来将要实现的目标，并且让你的员工知道在目标实现以后，他能够得到什么，有哪些收获，这是驱使团队的动力，也是让员工跟你同一条心的动力。
每个管理者都不容易，每个员工也不容易，管理者想让自己快速地融入集体并顺利地接管好团队，要运用好自己的经验和资源，搭建好自己团队体系，主动让自己变成团队的一伙人，做到既有制度，又有人性。如果把团队比喻成一艘在大海航行的盘，管理者指引的是方向，员工才是到达目的地的动力