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引言：
并购已成为企业提升竞争力和企业发展的一个重要途径，然而，国内外多项研究表明，企业并购的失败率高达50%—80%。并购的成功与否对公司股东权益和公司运营发展都有巨大影响。
一、为何企业并购失败率高居不下
一个世纪以来，全球先后掀起了五次并购热潮，而且是一浪高于一浪。
然而，与金额巨大和数量众多的并购案例相比，企业并购的成功率却难尽人意。
国外多项研究表明，企业并购的失败率高达50%—80%。美国《商业周刊》的研究结果表明，75%的企业并购是完全失败的。
而我国开展并购活动的时间相对较短，在实践经验、理论、环境等方面都不成熟，从而导致我国企业并购成功率更低。有统计数据表明，成功的比例不超过20%。
二、并购失败原因分析
1. 并购目标不明确，并购定位失误
企业一开始对自己的并购目标不明确，并没有搞清楚并购的目的，并购后组建的新企业要朝什么方向发展。有些只是出于冲动，有些是为了虚张声势。
在这种情况下，并购者不可能对并购对象进行详细分析，也不可能对并购后新企业的发展战略目标有详尽的了解。这种目标不明确的并购往往以失败告终。
其次，企业并购定位失误也会导致并购的失败。企业对并购涉足的领域定位不明确，什么都干，以为经营越多元化越好。这样往往会造成主业不突出，竞争力削弱，企业经营陷入困境。
2. 政府原因
在西方国家，企业兼并是企业的自主行为，主要是围绕企业成长壮大而进行的一种资本集中活动。政府则是对企业兼并提供辅助服务。
而我国政府则扮演了极为重要的角色，政府出于政绩考虑，而非为企业效益考虑，盲目地、强制性地对企业兼并进行干预，把许多濒临破产的企业并入优势企业，其后果是行政垄断了兼并，削弱了优势企业的竞争力。
3.对目标企业调查了解不够深入
企业受主观和客观因素的影响，对目标企业的认识并不深入，很可能对目标企业的价值估计不准确，导致某些看似符合企业并购战略而实际上对并购方来说并不适应的企业成为了并购目标。
4. 并购后整合不力
不同的企业有自身不同的特色。原来不同的业务领域、管理风格和文化背景等的企业一旦合二为一，不可避免地产生一定的冲突。
这些冲突如果处理不好，非常容易导致并购的失败。20世纪80年代末，日本索尼公司和松下电器公司分别收购了哥伦比亚三星公司和mca公司；
但由于日本企业文化是营造一致意见，这与美国推崇的强烈自我意识、商业化环境格格不入，最终因公司文化和经营理念的较大差异而告终。因此，企业并购后的整合成为了并购成功与否的关键。
如何提高并购的成功率？
并购作为一种非常规发展方式，只有在多种力量共同作用下才会发生。
它离不开四个要素：战略雄心、资源局限、交易能力、交易环境；也就是说它是动机、能力、内外部条件共同作用下的“产物”。
基于几十年来对连续并购的大量研究，结合本文特选的几个连续并购案例的深度分析，我们发现连续并购通常表现出如下特征：
第一，初期并购效果通常较好，但随后效果越来越差，甚至会爆出“地雷”；
第二，规模成长、战略布局效益明显，但赢利成长明显滞后；第三，凡偏离核心业务，其失败率必陡然上升；第四，连续并购经常给公司带来巨大的财务压力，以及潜在的经营业绩风险。
上述这些特征如同一面面镜子，直接或间接地显示了连续并购中蕴藏的风险，本文概括为自负风险、“烂番茄”风险、整合风险、财务风险等四类风险。
也可以这样说，大多数企业没能有效地规避、控制这些风险，所以才呈现出如上的若干特征，而这些特征都是多个风险交织互动的结果。
那么，企业到底应该如何开展连续并购呢？
恪守战略纪律企业并购应该在一个框架之内，或沿着某个主线展开，对于框架之外、远离主线的并购说“不”。这不是并购成功的充分条件，却是必要条件。
战略纪律的关键正在取舍之间，坚持标准，或许会丧失机会，但会少犯错误，很多时候企业能够活下来，不是因为做得比对手好，而是犯的错误少。
以切实的协同为基础以盖房子来比喻，战略纪律性保证的是房子的整体结构严整有序，那么协同就是地基，地基牢固，房子才有立足之本，寿命更长。
协同效应是并购发生的唯一合理理由。随着并购市场的充分发展，以俘获价值（低价买入、高价卖出）为赢利手段的并购空间越来越小，唯有那些能够创造独特协同价值的并购才更可能，也更应该发生。
杠杆式整合杠杆式整合是非常聪明、巧妙的做法，对于连续并购来说格外有价值。
它有助于克服并购企业在资源和能力上的局限，并充分地调动被并购企业的积极性，释放其潜能。
反过来，假如并购企业完全凭借自己的能力推动整合，如委派自己的经理人取而代之，不仅很快会遇到能力瓶颈，力有不逮，还会激发一系列消极影响，如被并购企业员工的抵制和抗拒心理，而这样的缺点将在连续并购中被放大，造成很大风险。
形成标准化的整合模式与整合能力如果并购企业能够形成一整套关于整合程序的模式，并配以相应的整合能力，那么在处理连续并购的整合时，会更轻松可靠。
其实那些并购表现一贯良好的企业基本上都是如此。他们选择符合特定标准的并购目标，然后运用一套标准化的并购与整合程序，而背后的支撑则是专业化的整合人员与团队。
善用财务工具，降低财务风险当我们分析热衷于并购的蓝色光标、均胜电子时，发现它们的负债率、现金流并没有原来预想的那么差，根本原因就是它们充分地利用了股权融资——但这要依赖较好的资本市场环境。
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