2017年，万和与国际机器人巨头abb达成战略合作，打造“智慧工厂”。
走进位于佛山南海的珠三角工匠精神展示馆，一台产自1995年的直排式超薄全自动燃气热水器，作为佛山制造的精品陈列在显眼的位置。
外观不破，内部不锈，通燃气后还可以点火开机——这是广东万和新电气股份有限公司（以下简称“万和”）生产的第一代燃气热水器，被称作“镇厂之宝”，去年由万和捐赠给珠三角工匠精神展示馆。
这款产品能够使用20多年的背后，是品质过硬的见证，也是企业对品质的坚守。
两年前，万和刚完成了新旧两代之间的交班后，专门举行了一场三代同框的质量大会。会上，创始人卢础其与徒弟叶远璋、儿子卢宇聪，老中青三人齐聚一堂，共同表达了实施“质量强企”战略的决心。
两年后，在卢宇聪的主导下，万和成立技术质量管理中心强化品质管理，发力智能制造提高生产稳定性，与德国博世集团合作对标先进，在坚守父辈留下来的品质传统的同时也在不断创新。
一栋大楼的背后 投6000万元建热水器检测中心
自创业之初，万和就有着注重品质的基因。
1993年，作为技术能手的卢础其带领兄弟卢楚隆、卢楚鹏及徒弟叶远璋创办万和，研制出的国内第一台水控全自动燃气热水器，便获得中国轻工总会的安全质量认可，并相继通过iso9001国际质量体系认证，主要产品通过中国ccc、欧盟ce、美国csa等质量安全认证。
2004年，就在万和进入高速发展之时，敏锐的卢础其提出由价格竞争向价值竞争转型。当年，万和便引入卓越绩效管理体系，通过大力提升质量管理、自主创新构建核心竞争力。
与其他家电产品相比，燃气热水器涉及到水路、电路、气路，对安全、环保、节能等的要求都不容掉以轻心。“产量是‘钱’，质量是‘命’。对于产品质量来说，不是100分就是0分，没有中间值。”叶远璋说。
2011年，万和借助技术投入迎来了一次品质管理的飞跃。这一年，万和投资了6000多万元建设的实验大楼正式建成投用，配备了各种先进的检测设备和技术、高效的检测流程。而就在此时，卢础其的儿子卢宇聪也进入万和，担任科技与质量管理中心总监。
“评判一个产品好坏至少要从产品设计、工艺方法和检测技术三部分来看，但中国企业往往比较忽视后两者。”万和技术质量管理中心主任黄逊青认为，中国产品与国外的差距，实际上在于没有掌握先进的测量方法和手段，这才是企业发现产品问题的一个至关重要的工具。
针对这一痛点，万和专门配备了行业唯一的燃气具噪音实验室，56工位寿命实验室、水路腐蚀实验室、喷淋实验室、爆破实验室、带电部件安全实验室、环境模拟实验室以及7大类产品性能分析实验室等20多个实验室，可以模拟全球任一地区的水、电、气使用环境进行检测。
如今，在这里，每一个产品细节都需要经过层层检测，一个简单的空气开关耐久性测试，可能需要用机械手反复敲击10万次；而一款燃气热水器的寿命检测，可能要在操作台上长时间运转8年甚至10余年……
据统计，实验大楼试运行以来，质量管控的应对周期大大缩减。此外，2011—2015年，万和的质量总成本占销售额比例每年同比下降了0.35%。
对供应商分级 营造你追我赶的品质氛围
黄逊青负责产品开发过程的检测先行，而担任技术质量管理中心副主任的姚颖，则坚守产品质造的大关。
姚颖在万和工作了23年，有产品质量检验与分析、售后服务、人力资源、全面质量管理等多个岗位的管理经验，还是广东省政府质量奖评审员，见证着万和品质管理的变迁。
在姚颖看来，万和能够20多年如一日确保品质，靠的是统一的质量体系。
姚颖告诉记者，在万和内部推行15大管理体系，由质量管理部组织体系内审组成员，每月对全国七大生产基地的体系运作情况进行滚动审核、打分、排名，发布行政公文通报，表彰前2名，鞭策后2名。
其中，发挥核心作用的是iso9001质量管理、iso/iec17025实验室管理、iso10012测量管理、商品售后服务评价体系、卓越绩效管理体系。“我们主要从产品设计和开发、产品测试与评价、采购产品、生产制造、仓储物流、安装服务等过程的质量可靠性着手，过程中识别风险，防止差错，同时提高质量、效率。”姚颖说。
除了内部管理体系的支撑，涉及外部资源的供应链管理，也是影响产品品质至关重要的环节。实际上，市场上出现的一些产品批次的质量问题，往往源头就在供应链上。
万和的经验是对采购供应商按a、b、c分级管理：供应产品关键零部件、关键元器件的为a类供应商；供应表面处理、机加工件、非标准件、五金件、橡塑件、压铸件、原材料的为b类供应商；供应标准件、包装物、印刷品及贸易物料的为c类供应商。
对于a类供应商，初选时需进行现场审核，以后每年进行一次年度审核与排名；对于b、c类供应商，则采取书面调查、样品确认、了解同行的评价和供应商的信誉，以及历史数据分析等方法进行评定与考核。
“我们每个月都会对他们进行评估排名，供应商之间也会形成一定的竞争，从而倒逼他们提升供货质量。”姚颖告诉记者，万和会定期对供应商进行培训和指导，或者到万和公司，或者组织供应商到外面进行封闭式集训，对优质的供应商还会予以奖励，目的是营造供应商“你追我赶”的氛围，共同提升质量。
在去年的供应商大会上，卢宇聪以公司总裁的身份发言时，勉励供应商要积极推动品质升级。“消费群体在变，对质量的可靠性提出了更高的要求，希望所有供应商在质量方面一定要精益求精，以匠心造精品”。
企业二代接班 两代人的品质传承与创新
在万和的品质发展史上，从2016年开始，公司又翻开了新一页。
2015年底，66岁的卢础其选择退居二线，将万和电气董事长的位置交给徒弟叶远璋。同时，被视为接班人的36岁的卢宇聪正式接任公司总裁一职，标志着万和第一代创业者逐步退居幕后，第二代开始走到前台。
半年后，就在公司刚顺利完成新旧交替之时，万和举行2016年质量大会，提出质量强企的战略。
作为主持人的姚颖对此印象十分深刻，会议的规格相当高，卢础其、叶远璋、卢宇聪、卢楚鹏等老中青三代高管及各级相关部门的管理人员约300余人共同出席这次会议。执掌万和的“老帅”和“少帅”在现场发言时共同提到要造精品的“匠心”。
卢础其坦言，自创业以来，万和一直秉承着工匠精神的基因，在产品创新及品质的追求上精益求精。“企业一定要做精品，要做好精品就必须把先进的技术、设备与个人的能动性结合起来。”
而卢宇聪则谈到，当前的消费趋势已经发生了明显的变革，追求精品成为诸多消费者的共识。万和要想进一步做大做强，就要确保产品质量的持续提升，这有赖于全员的责任感，使关注质量成为共识。
从日后的实践来看，新一代万和的舵手，对品质的坚守既有传承，又不乏创新。
近年来，万和一直在推进“云制造”战略，已投资超亿元用于智能装备的升级与技术改造。2016年引进mes系统，加快信息化、自动化的深度融合；2017年又与国际机器人巨头abb达成战略合作，在智能制造、机器人生产等方面开展深度合作，打造“智慧工厂”。
姚颖认为，智能制造一方面可以减少人为因素在生产线上的操作不当所导致的损失。另一方面，还可以实时采集与自动分析生产过程的详细测试数据，快速地发现错误或者瓶颈所在，从而快速采取质量管控措施，并实现质量追溯。
海外留学的背景也让卢宇聪推动万和国际化的步伐进一步加快。2016年，万和与德国博世集团达成战略合作协议，共同投资4.12亿元成立合资公司，为万和的产品注入了德国技术和品质保障。
在卢宇聪的主导下，万和还专门成立了技术质量管理中心和事业部品质管理系统，统筹产品开发过程管理、产品评价、技术管理、技术发展等职能，为引入国际知名的品质管理方法——可靠性-六西格玛项目，提供强有力的机制保障。
在业内人士看来，这体现了卢宇聪对技术质量工作在企业持续发展中的地位高度重视，并强调管理观念与时俱进，注重制度的规范和技术手段的保障作用。“从市场反馈信息来看，新一代管理者上任以来，对公司品质管理采取的新举措、新思路已初步取得预期的效果。”
■记者手记
体系支撑保品质
家族传承铸匠魂
对于一家企业而言，做好产品几年容易，但要数十年如一日确保产品质量却是一个极大的难题。
作为企业发展战略的重要组成部分，万和从产品和服务质量抓起，逐步发展到整个生产经营过程、相关供应商，直至产品的全生命周期。产品质量管理贯穿到每一个环节、每一个岗位、每一个细节，构成了一个安全的链条。
从内部管理机制来看，公司整合iso9001、iso14001、ohsas18001、iso/iec17025、iso/ts16949、测量管理体系、企业标准体系、商品售后服务体系、两化融合管理体系、知识产权体系、能源管理体系等15大体系，打造成万和卓越经营管理系统。由质量管理部组织体系内审组成员，每月对各生产基地的体系运作情况进行滚动审核、打分排名。
从供应链机制来看，万和实行严格的供应商管理模式，对于所有原材料供应商，建立了一整套严格的筛选，从供应商的物料风险评估、筛选到质量跟踪，层层严控。同时还对供应商进行分级管理，通过评分和培训双管齐下，形成供应商之间你追我赶促质量提升的氛围。
有了硬体系的保障，还离不开软文化引导。众所周知的是，德国制造以品质著称，其中一个核心的要素是以大量家族企业做支撑。与此相似，作为一家极为典型的家族企业，卢氏家族对万和的存续发展，能确保公司经营管理的延续性，从而确保产品品质管理的一致性；而二十五年如一日专注于燃气具制造主业，才得以聚焦资源在技术和品质上的提升，达到精益求精。
有意思的是，笔者在万和发现了一种父子接力坚守品质的传承文化。
创始人卢础其将一家乡镇工厂打造成上市企业，全过程都蕴含着品质发展的基因；而其二代卢宇聪等人在接棒后，又将这种重视品质态度与当下火热的“工匠精神”相结合，并引入了智能制造、国际对标等新的时代内涵。
撰文：南方日报记者 罗湛贤
摄影：南方日报记者 戴嘉信