有人说，管理企业就是管人。把人管好了，企业的事情就做成了；人管不好，事情也就做不成。企业的管理就应该抓住根本性的东西，而人是企业经营中最重要的因素。所以，我们认为，人在一个企业谋求成功过程中具有决定性的因素。很多中国企业利用自上而下的模式来管理，领导者就是老板，领导者的话就是法律。而现在，我们正试图说服管理者采取一种更加包容的、以团队为驱动力的管理模式。毕竟，商业的本质是一项团队运动。要想获胜，还是要依靠强大的团队，而强大的团队离不开强大的队员。
杰克 韦尔奇
首先，要具有使命 ，让使命、行动与结果协同起来
使命决定着公司到抵达的终点。但如果要成功完成一项使命，还必须回答好一个问题，“完成使命对于每个员工的生活意味着什么？” 一个好的使命会让每一个员工知道自己应该做什么，能让所有人为了实现共同的使命而协同奋斗。它为员工描绘了美好的增长目标，并在此过程中为人们创造良好的职业发展机会。
尼尔森集团的使命 - 洞察全球消费者的审美视角与购物习惯，并做到世界最佳水平。它确立了三个有助于完成这一使命的行动：1 拥有开放的思维 2 拥有整合数据的激情 3 以简明易懂的方式向客户传递信息。
纳尔科公司的使命 - 为客户提供清洁的水，帮助客户实现更大的经济效益，促进世界环境的持续发展。它根据所销售的节水仪表工具的数量，在公司内部网络上做了一个显示终端，用来显示该公司在全球范围内的总节水量，也能显示出为每位用户节约了多少水。
行动是指员工思考、探索、沟通和做事的方式，及要完成使命必须付出切实的行动。结果是指我们要根据员工是否认可使命、是否推动使命的完成及其工作效率来决定是否给予晋升和奖金。结果是行动的落实保障机制。一个停滞不前的公司想要焕发出新的领导力，那么管理者就必须重建公司的使命、价值观以及结果评价体系。
员工每周用于工作的时间只有40个小时，这是他们的一种投资。如果你没有帮助他们最大程度地实现这些投资价值，那么你就是在浪费他们的时间和生命。公司给他们发了工资，充实了他们的钱包，但作为一个领导者，你还需要充实他们的灵魂。你要体谅下属，让下属的工作充满意义，为下属的前进道路扫除障碍，并展示出自己的慷慨基因，为下属创造一个让他们激动、快乐的工作环境。
其次，找到如何增长的方法
增长是一种心态，这个心态从领导者开始，然后传递给整个公司。就像在一个漆黑的房间里，一支蜡烛点亮下一支蜡烛，最后整个房间充满亮光。但如何提升公司的增长？ 方法包括： a 提升公司的协同力，让公司所有员工都围绕着统一的使命和价值取向而努力；b 提升领导力，激发员工提高业绩和加强创新能力；c 认真分析影响成本和业绩的数据；d 采用快速敏捷的战略制定过程；e 建立现代化的组织结构；同时还需要注意以下几点：
1 为公司注入新鲜血液；不管公司规模多大，无论公司处于什么位置，我们都可以通过注入新鲜血液来引入具有全新视角的经营和业务的优秀人员，从中发现增长的机会（包括多属性和品类结合的商品和功能组合、不同维度的的客户细分、各种应用场景、全行业上下游的关联机会等）。
2 要集中资源，不要分散资源；在我们有很多个项目机会时，最有风险的事反而是把公司的资源和资金平均分配到各个项目上。让公司可以集中资源和精力全力进军目标市场的薄弱点（基于全面市场和竞争对手分析）。
3 重新定义创新，让每个人都参与其中；在商业领域，最好将创新定义为每个人都可以做到的“渐进式改进”，只有这样，才最有可能实现创新。创新 = 找到更好的工作方法。养成创新思维，需要从文化上认可创新，公司领导要庆祝员工取得的点滴的进步。
4 利用最优秀的人才实现增长计划；如果你希望提升公司业绩，那就必须用最优秀的人才为公司启动增长引擎。将最优秀的人才放在最关键的项目中。增长不会自发的实现，必须在优秀人才带领下才能实现。
5 为员工提供合理的薪酬；通过薪酬和激励导向，将员工的精力更多的导向在获得新客户身上。根据公司不同阶段的目标及时（每隔半年或1年）调整与此目标直接相关的因素激励。
6 通过任何必要的手段扫清障碍；优秀的领导者应该像擦扫冰面的选手一样，竭尽全力的帮助下属扫除前进道路上的障碍。有些老员工会抑制新计划，在他们的思维中，制订新计划也是有风险的，不值得公司投入那么多资金和精力。有时候进行深入的淡话会起到些作用。撒手锏可能是将他们很大一部分的奖金与新增长计划关联起来，用钱包促使他们集中精力，协助你实施新计划。如果再不奏效，就得请他们离开公司了。每一个新的计划都会面临激励的市场竞争，领导者的职责就是要确保在公司内部不存在任何竞争。
再次，如果你的公司正在处于困境，你需要：
1 直面创伤 ：禁止发布负面评论 。强调使命、鼓励优秀行为、用精神鼓励点燃员工的激情。
2 留住优秀人才 ： 解雇方案接招的往往是平时薪酬最高、资历最佳的员工，他们非常乐意拿到离职补偿，而且因为他们很优秀，在别处能获得最好的待遇和机会 ； 领导者要逆本能而动，给出他们涨薪或股份。在公司危机之际，最佳员工会为其它的员工树立一个行为标杆。
3 基于数据认真分析影响成本和业绩增长的因素： 业务诊断和市场评估、客户需求和赚钱；出售部分业务或加强部分业务； 奖励和推进业务流程改进方案的人和团队；对业绩追求要达到狂热的地步。
4 重塑战略流程：战略的制定，由ceo和聪明的、偏执的、擅于提问题（包括反对意见）的员工一起来完成。（1、详细评估公司所处的竞技场 2、深入分析竞争对手的情况和最近的活动，包括产品、技术、人员变动的角度；3、分析自己在过去一年的业绩情况；4、分析潜在变量，尤其是你最担心的事情，比如竞争对手会不会推出新产品；5、分析自己的优势，看看在一个存在大量新老对手及潜在对手的市场上，是否有能够出奇制胜的优势）。建议公司每周一次召开市场形势分析会议 ，可以将它定义为一次探索外部世界的实践 ，讨论用户、竞争对手、新产品、新服务和新技术。
5 根据现实检查公司组织结构和职能：太多的公司之所以会处于困境，是因为他们的组织结构没有与时俱进，如it/数据/风控部门没有受到足够的重视。
最后，提升我们的领导力
领导力 = 真实和信任 + 不断的探求真实，不懈的建立信任；
五项领导力要素；1 领导者要体谅下属，关心下属明白如何调动他们的积极性；2 领导者要将自己视为首席解释官，用自己的言语和行动为团队解释公司的使命和城所需的行动；3 领导者为要下属的前进道路扫除障碍；4 领导者要愉快的展现慷慨基因 5 领导要确保下属快乐工作，创造轻松愉快的环境并为员工进步庆祝
如何与下属建立互信：1 做的是“真正关心你的下属和他们的工作”，为他们的成功欢呼，为他们的失败分担责任，维护他们的尊严，做他们的后盾；2 要用正确的方式开会，鼓励下属公开辩论，并赞赏他的勇气， 责备压制他们发表意见的反对，用榜样式管理来引导；3 要公平以对待团队中的每一个人，严格保守内心的秘密。领导不仅不能对一个下属谈论其他下属的不是，还不能就公司的事情在不同人面前发表不同的看法，要做到前后一致；4 必须妥善处理员工离职的情形，如果你能一直定期的、坦率、务实的向员工传递业绩考核的结果，那员工对于今天是否要离职就心里有数了，当你把解雇消息告诉他们的时候，他们也不会惊讶。事实上，在离职那天，要像他入职那天去关爱他。入职那天，你领着他，向每个人介绍他，并以将他招聘过来而自豪。离职那个的，你也必须这样做，即便这位员工业绩表现不佳。
工作应该让我们具有使命感和幸福感
在现实社会中，工作大都扮演着谋生手段的角色，多少人一辈子从事于毫不喜欢的工作，是因为他们不知道自己的生命应该如何度过，不知道自己还能干些其他什么事情，他们只知道自己不想再干当前这份工作了。
我们把个体的生活想象成两条高速公路：一条路上代表着他擅长的事情，另一条代表着他真正喜欢做的事情。两条高速公路的交叉点，就是他构建职业生涯最理想的地方。企业有责任帮助员工找到这个交叉点，让员工真正体会到工作的乐趣，企业也必将由此得到最佳的经营回报。