无论古今，无论中外，都盛行战略决定战术的思想，这是由内而外、自上而下、从大到小、从整体到局部的惯性思维，主要表现为一味片面的追求增长和利润的最大化。纵观各行业企业成败和本人多年房地产开发实践，这种战略决定战术的思想已极不适应当今极度竞争的商业时代。
一、没有追求增长的需要，只有追求增长的欲望
四川某投资集团公司由众多房地产领域高大上的专家和各行业精英组成，人员的专业性很强，但公司没有核心竞争力，只是一味的在追求扩张的速度，力争3年做成大型房地产集团。2014年通过私募股权基金和小额贷款获得10余个大中型房地产项目，可开发面积400万平方米以上，年底举行的千人表彰大会让人感觉很快会成为中国企业500强。但是好梦不长，2015年高额的负债和疲软的房地产市场逼停多个项目，原本五千平方米的高档写字楼也只剩下几百平方米，旗下部份公司更名。
为了增长的欲望，集团公司将某小项目的土地融资款、销售回款和部份资本等资金用于投资其他地产项目，导致该项目资金从开工开始就严重匮乏，最后几度停工并濒临破产。
人在大多数时候是感性的，为了增长的欲望，会让自己失去理性，总给自己找各种可能成功的理由，总认为做过大公司的高管就能胜任小公司的高管、开发过一线城市的高端楼盘就能成功开发三四线城市的小楼盘，很少思考怎样通过构建差异化的核心竞争力让企业可持续生存发展，导致企业和项目的生命力脆弱。欲望和成功越多，盲目的自信就越大，忽视的风险和责任就越多。
在当今极度竞争的商业时代，这种无视竞争、由内而外、自上而下、只管自己内心增长欲望如何实现的战略决定战术的思想，没有差异化的核心竞争力，没有可持续生存发展的生命力，一遇强大的竞争对手出招、行业政策调整和经济下行，失败是必然的，成功是偶然的。
增长只是严格执行正确谋略后的结果。企业与人一样，能量是有限的。如果将有限的能量投入到无限增长的欲望中，就像一只手要同时抓住多种东西一样，最后必然是什么都想做、什么都没做好、甚至是全线溃败。控制迫切增长的欲望，收缩战线，聚焦于擅长的行业，构建差异化的核心竞争力，把一类产品、一个产品、一类项目、一个项目做好做强，此时的增长是高质量的、资金是充裕的、生存是容易的、发展是必然的。
没有追求增长的需要，只有追求增长的欲望，这种增长欲望会让企业迷失方向、不去构建差异化的核心竞争力、没有可持续生存发展的战略，弱不禁风。
二、没有利润的最大化，只有利润的合理化
房地产开发商们按照由内而外的战略决定战术的惯性思维，为了追求利润的最大化，会想尽一切办法增加高价格物业面积和可售物业面积，这本无可厚非，但最终失去的比得到的更多。
通过最大限度的增大商业物业比例和高端物业比例实现利润最大化，在当今民间资金收缩、电商崛起、招商经营困难、知名百货超市和专业店纷纷关闭、大量商业物业空置的大环境下，将会让企业资金链断裂，较多大中型项高端综合体项目停工或转让此起彼伏。这源于所谓的大牌开发商们对未来商业环境过于乐观的估计、缺少危机意识、无视风险和责任、项目没有差异化的核心竞争力、陷入同质化的竞争泥潭，总利润反而更少。
开发商们期望通过满足所有人的所有需求来实现利润最大化，将居住性的电梯公寓、酒店式公寓、花园洋房和别墅规划在一个小区内，让各类层次的人群居住在一起，打造国际社区。这只会让低端物业占高端物业的便宜，高端物业却变成了不伦不类的中低端物业，让人不知道是高端项目还是中低端项目，没有差异化的核心竞争力，对外形象极为混乱。但大牌设计专家们和营销专家们却乐此不彼，总是乐观的测算可能一直高涨的价格，却很少测算项目开发销售回款周期延长带来的隐形成本及风险的剧增、错失拓展新项目的机会和实现集团战略的机会，战略利润反而更少。须知物以类聚、人以群分的常识。
通过样式繁多的花池、落地飘窗、超大阳台、挑高露台、结构板、空调板、结构梁和储物间来变相提升容积率，或者拿地后又开始四处活动相关部门提升容积率和建筑密度，从而增加可售物业面积、实现利润最大化。如果地价高、售价高、需求大、宏观调控政策宽松、相关法律法规政策允许，这是可行的。反之，在当今反腐倡廉、宏观经济下行、宏观调控政策趋紧、大多数三四线城市严重供过于求的大环境下，只会加剧供大于求、销售困难、资金短缺、成本高、利润低、风险大和成为烂尾楼的不利局面。
股东需要分红才能凝聚成公司，人才需要高收入才能招入麾下，上下游合作单位需要利润分配才能合作，企业时时刻刻都在产生成本，包括不产生收入的成本。追求利润最大化是不可能实现的伪命题，只有利润的合理化。
同时，追求利润最大化的美梦的最大问题是会让人迷失方向，最终折戟沉沙，主要原因是这种根深蒂固追求利润最大化的惯性思维，导致房地产开发商们很少以构建项目差异化核心竞争力的战术角度去制定可持续生存发展的战略，在市场环境发生急剧变化时，显得手足无措，大量同质化的楼盘滞销、各类促销手段层出不穷、回款慢、影响企业布局。
根不深，一遇大风大雨，主干和叶何以存在?
三、将打造差异化的核心竞争力上升为战略
新都区一个住宅项目规划最高容积率不超过3.8。本人在负责该项目总体定位、竞拍土地和产品规划设计时，通过全面深入的市场调研，发现区域总体需求量小、销售周期长、平均利润率低、多层住宅和高层电梯公寓平均售价一样且较低、多层住宅极度稀缺。
如果按照战略决定战术的惯性思维，打造高容积率的高层电梯公寓，或者将高层电梯公寓与多层住宅混在一起，或者设计2-3层的商业，项目没有任何竞争力，不利于资金的滚动使用。
本人从构建差异化的核心竞争力出发，将该项目规划成容积率1.8的多层住宅及一层底商，从而实现快销和利润合理化，并将其上升为项目的总体战略，聚焦于宣传唯一的多层住宅。项目面市，客户倍加喜爱，建筑成本低，开发周期短，溢价空间大，最后利润反而更多。
四、战术决定战略，战略推动战术
很多企业把战略简单的理解为追求增长的速度和规模、追求利润的最大化、口头宣传上的目标文化想法、中长期计划，或者用由内而外、自上而下、从大到小、从整体到局部的惯性思维制定战略，这些没有差异化核心竞争力的战略显得空洞和没有生命力，不能有效抢占客户心智首要位置、占领行业制高点和打败竞争对手，这也是小企业与大企业、大企业与强企业、快企业与慢企业的本质区别。
俗语讲，什么样的根，长什么样的干和叶，结什么样的果。根决定了干和叶的存在及形式。根深，干和叶才繁茂。干和叶生存发展并繁茂，才能促进根的持续存在并日益变得更强大，否则根会很快枯萎。
体现差异化核心竞争力的战术是企业内在隐藏的根，战略是企业外在表现的干和叶。体现差异化核心竞争力的战术为战略提供养分，从而促进战略实现。战略为体现差异化核心竞争力的战术提供阳光合成物，从而促进战术更强大。
以构建差异化核心竞争力的战术为导向制定战略，才是卓有成效和可持续的。
不是战略决定了战术，而是战术决定了战略。体现差异化核心竞争力的战术如不上升为战略层面，将长期停留在基层，得不到公司的有力支持，不能凝聚人财物等各种势能，该战术将无法实现。战术的实现，需要战略的推动。
综上所述，战术决定战略，战略推动战术。
在当今极度竞争的商业时代，在董事会的强力推动下，全员持续性的聚焦于构建差异化的核心竞争力，以闪电般的速度和能量去攻击竞争对手最致命的弱点，抢占客户心智首要位置，创建品牌，开源节流，创获经济效益、社会效益和生态效益，这就是竞争定位战略和当今企业的生存发展之道。