近来越来越意识到商业的重要性，谁没事不想着创个业然后成为第二个马爸爸走向人生巅峰，就算不想创业，工作中运用点牛叉的商业模式提高下level也是好的嘛~
所以小编最近在读，但是该书干货太多，3分钟概括有些不负责任，于是小编只好边读边总结，先读懂几个经典商业模式，然后再揣摩全史，因此该文可能是一个系列，看小编的勤劳程度了[捂脸]。
今天看几个近代大牌公司的发家史。
1、区域集中模式
代表：沃尔玛，7-11；
该模式的特点是物流为上，以沃尔玛为例，当店铺规模达到理想水平后，沃尔玛迅速设立物流中心，一个物流中心能够覆盖100-175家店铺，保证48小时内供应所需货物，因此店内备货量只需维持两天，最大限度避免了仓库退货和废弃处理，降低其成本。一旦沃尔玛的店铺和物流完备，就会形成统治地位，这也正是沃尔玛的竞争力所在。（图）
7-11则是便利店单品管理的鼻祖，在这之前的便利店都是总部自动下单，很容易导致滞销商品堆积如山，畅销品又频繁断货，这与便利店”随时便捷、满足所需”的目标相去甚远，于是7-11构建了单品管理系统，每天对部分品种进行盘点，计算销售情况和毛利，如果销售出现问题，要迅速查明原因，对于缺货滞销能够及时反映到总部进行调整。这在电子化管理的现代在正常不过，但是在还没有pos系统的1965年则是开创性的，后来这种商品调查方法也被称为”sasimi调查”。
2、水平分工模式
代表：ibm；
该模式的面世多少有些被逼无奈的意思，事实上ibm的确也没在这个模式中赚到什么钱，反而便宜了英特尔等公司。这到底是怎么回事呢？
一开始的主机市场是各自为营的， ibm在其中有着绝对的优势，但是随着苹果公司的面世和个人pc电脑的产生，苹果迅速的占领了一部分市场，为了夺回主机市场ibm设立了一个政治任务，必须在1年内生产出自己的pc电脑，时间有限，ibm的技术人员不得已使用了英特尔的处理器+微软的操作系统，同时公开招标鼓励相关配件和兼容软件的开发，该款电脑如期上线并且大卖，让供应商们收益颇多，ibm收获的大概只有市场份额。随后ibm公开大部分技术资料，制定了”pc/at”标准，让个人电脑走向了标准化，也让产品生产实现了水平分工。
3、平台模式
代表：任天堂
初期的游戏机都是仅支持自己公司开发的游戏，而美国雅达利公司推出一款新型游戏机允许第三方开发和销售，因此该游戏机的销量出现了井喷式增长，但是由于市场需求激增、公司没有进行管控，市场上出现了大量粗制滥造的仿品，击垮了游戏市场，史称”雅达利危机”。
任天堂在其中吸取经验，首先也是采用低廉的游戏机价格和相对较高的游戏软件价格，同时对第三方软件实行准入制度，只允许几个大型游戏公司参与制作，此外，游戏卡还必须委托任天堂生产，实现对数量和质量的把控。
从盈利模式来看，任天堂游戏机+软件的模式正是”刀片+刀架”模式，不过其不同在于没有用专利独享刀片，而是灵活运用第三方并进行管控，这一点类似于苹果公司的”半封闭模式”。
4、按需生产与零库存
代表：戴尔
戴尔能够迅速在日渐成熟的计算机市场分一杯羹，主要得益于其按订单生成的直销模式，通过速度优势打败对手。
当时的对手康柏公司拥有65天的库存成品，戴尔将其压缩到7天，在接单36小时内完成生产出货。其优势有2方面：1、因为当时电脑正在飞速发展，两三个月就会有一批产品因新品上市而过时，一旦上一批库存没有卖掉，将会将之前的利润全部抵消；2、生产速度会决定零部件的采购速度，半导体产品两个月时间就足以让利润下降10%，相当于是晚采购让戴尔减少了10%的成本，有了更大的降价空间。其做法可以提现一个著名的”时基竞争理论”。
5、spa模式（speciality retailer of private label apparel,自主品牌专业零售商经营模式）
代表：gap、贝纳通开创，world、zara、优衣库发展
服装行业原本是水平分工模式，由染料厂、纺织厂、服装厂、缝制厂等各个环节组成，导致时间成本过场，市场跟不上时尚流行。因此费希尔夫妇将纵向一体化模式带入服装行业，开创自己的品牌gap，通过委托加工、标准化管理、时间成本控制、每两个月推出新品规定等一系列措施打开了市场。贝纳通所采取的路线与其大同小异，采用的都是”设计-大规模订单-销售”模式，也被称为”推动型spa模式”。
不久之后，world公司推出了”拉动型spa模式”，即产品售出后立即组织再生产的商业模式，将对市场的反应度做到极致。该模式的特点是一切以店面销售情况为基准，多品类、少量产，将生产交付控制在4日内，彻底从批发转型为零售。zara更是丧心病狂的每月出新品，新品上架就意味着旧品下架，通过大量尝试寻找客户的喜好和市场变化，也因为其更新速度快，让消费者的浏览频次远超其他品牌。