说说改变商业模式需要找出内在诱因，正确认识困难
根据一份对企业高管进行的调查报告，我们了解到企业改变其商业模式的四种诱因。其中两个主要诱因是绩效问题。最常见的理由是旧的商业模式无法实现合理增长，其次是旧的商业模式无法带来合理利润。大脑银行的理想是成为全球第一名的脑力开发训练机构,我们要在10年内帮助1000万家中小企业、成长型企业掌握并应用商业思维。
许多情况下，外部诱因也十分重要。在追踪上述绩效相关诱因时，我们发现了另外两个在改变商业模式的决策中起重要作用的因素：因为外部变化（例如技术）而需要新的商业模式和新的场或产品细分领域需要新的商业模式。
上述四种诱因在记分表上的得分超过3.8，其中1表示几乎不考虑，5表示经常考虑。尽管改变公司商业模式不是平常的事，但由于这种现象太过普遍以致让高管们觉得没有风险。两名参加本次调查的高管的说法就很好地证明了这一点。一位来自包装行业的高管表示：我开始考虑改变商业模式以进行战略调整。我们把能否成功转型作为战略方案的试金石。
来自机电行业的另一位高管也表达了类似的看法。我学到的其中一件事，就是在战略执行过程中遭遇的挑战都围绕着商业模式的改变。我们的产品开发环节都很成功，我们擅长合理定价，销售团队也了解客户。只是当我们由于商业模式的某些因素闯入未知领域时，我们遇到了麻烦。
我们的研究找出了改变商业模式的14个关键参数。得出的基本结论是，尽管在程度上存在差异，但所有参数的实施难度都相当大，在用于评价难度的量度表（从要求不高到要求非常高）上，这14个关键参数的每一项都超过了刻度的中点。对公司商业模式的任何改变都需要付出艰苦的努力并且如我们下文所要讨论的一样，有可能让你不堪重负。
在受访者看来要求最高的挑战与新的目标场相关。难度最大的挑战是从国内企业转型为全球化企业，其次是从产业场转入消费者场。
大多数企业如今的成长计划通常都会要求进行这种商业模式的改变，尤其是那些与新的全球场机遇相关的成长计划。很少有公司不会寻求印度和巴西等新兴场中的机遇。但根据此项调查，应当提前警告这些公司这种计划所需实施的商业模式改变有可能是要求最高的。
一位高管在评论其公司的全球化计划中的要点时说：我们花了五年的时间才弄清楚我们自以为了解的内容有哪些其实我们并不懂。另一位高管则在反思时表示：我们出于习惯犯的错远远多于成功转型的事例。
其他要求较高的参数是将业务重点从小客户转移到大客户、从产品制造型企业转型为服务型企业和从实体业务转型为电子商务。
在此次调查和参与调查的高管的评论中，我们偶然发现，公司内部可能很少有人具备这些改变所需的能力。本文开头提到的案例研究举例说明了转型为服务型企业和挖掘中小型企业客户的挑战。许多其他受访者的说法也进一步解释了这类商业模式的改变。
某家大型分销商的一位高管在该公司应用了新的电子商务平台后回忆说：在这个过程中，我对我们的销售人员有了全新的评价。我们为产品线编制目录就用了几个月的时间没人真正知道我们出 售的全部产品有哪些。这还仅仅只是个开始。我简直无法想象需要综合多少信息才能为客户提供一个可靠的电子商务平台。对这一转型的难度给出最大胆的估计，然后乘上几十倍，这样算出来的难度依然比实际情况低。
这些案例中提到与商业模式改变相关的事例一再重现。即使是某些被受访者认为难度较低的转型（准确地说，因为受访者认为所有的转型难度都很高，没有哪种改变是容易的），也绝对有着不小的难度。例如某家器材制造商转型时需要建立涵盖从生产到订单环节的商业模式，而此前他们的商业模式只涉及从制造到库存环节。该公司的一名高管说，我完全没想到我们可能会犯这么多错误，至少没想到新推出的定制产品也是这样。我们一直为自己优化运营的能力而感到自豪，我想在传统库存产品上我们的确做到了，但我们必须从零开始，重新思考从接订单到质量控制的一切操作。
一家电信企业在管理短生命周期产品方面有着良好记录。但当该公司收购了附近的另一家管理长生命周期产品的公司后，根据一名高管的说法，他们认识到，当我们将奖金与新产品的销售挂钩时，就连我们的薪酬体系都出错了。而这还仅仅只是比较容易发现和处理的改变。另一些改变即使是在完成收购两年后我们也未能完全了解和解决。