企业基层管理工作的第一参与者就是基层管理者队伍，作为企业的基层管理者，肩负着非常重要的责任和使命，企业是否能够持续发展，高层的政策是否能够得到贯彻执行，都是基层管理者队伍的素质和能力决定的。所以，做好基层管理者的选用育留工作，不断提升基层管理者的素质能力，是做好企业基层管理工作的前提。持续的保持基层管理者的青春活力和不竭动力，是一个企业永葆青春的法宝！
企业都在追求一流的设备、一流的管理、一流的技术、一流的质量、一流的服务。而设备、管理、技术、质量、服务，都是人创造出来的。企业如何加强基层管理，提高自身竞争实力，迎接挑战和参与竞争，是目前大多数企业必修的新课题。随着企业间竞争的日益激烈，企业对基层管理人员综合素质的要求也在不断提高，这给企业基层管理者带来了巨大的压力和挑战。如何做好基层管理工作，提升团队的整体素质，确保企业安全、稳定、健康发展，是每个管理者的首要任务。控制企业成败的不只是老板及高层管理人员，企业的基层管理人员及广大的利益相关者同样可以左右企业的现在和未来。企业的经营管理，最终要由基层主管来具体实施。基层主管素质的高低，直接制约着企业发展战略能否行之有效，也直接制约着企业的核心竞争能力发挥。这就要求企业必须训练出一批素质超群、擅长管理、思维敏捷、执行力强的基层主管。世界500强企业坚持把基层主管基本素质与管理技能训练作为长期的系统工作，在基层主管训练方面积累了大量的成功经验。取其精华、灵活吸收、为我所用将是中国企业增强竞争力的捷径。以下就如何提升企业基层管理水平进行全方位的课题研究以及对策实施对应。
一、企业基层管理概述
1、基层管理的概念
（1）定义
泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。所谓基层管理者，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的主管。一般情况下，除去高层和中层主管之外，根据企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、柜组长等。
（2）业务特点
基层管理者的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。他的管理问题非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。
2、基层管理的重要性
主宰、影响企业发展最重要的群体是主管，而阻碍和拖垮企业最重要的群体同样也是主管。如果说企业决策层是一幢房子的大梁，那么主管就是隐没在房体里面，看不见的立柱。如果立柱不能承重，即使是大厦也会坍塌。因此在某种意义上来说，比决策层更为重要的，就是各个层级的主管。
3、基层管理现状
基层管理人员总是处在一种两难的困境之中：决策层会批评主管太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；属下的员工则会埋怨主管没有人情味，只顾抓工作创绩效，而不体恤下属。因此，如何把自己置于恰当的位置，协调处理好自身、员工和组织之间复杂的企业管理关系，并实现企业目标，正是我们要重点研究的课题。
二、企业基层管理误区
1、急于行动、疏于计划
一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。
2、目标模糊、计划不周
很多基层管理人员对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。
3、只顾做事、不重绩效
衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少主管对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种资源，采用各种灵活的工作方式。
4、行为过程、控制不力
一些基层管理人员在管理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控制了结果和绩效。品质是控制出来的而非检验出来的。
5、缺乏训练、自然淘汰
不少基层管理人员误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而然就会无师自通的，缺乏必要的职前岗位训练和在职训练，所谓辅导也是一通说教。如果员工不能自学成才，主管就采用自然淘汰法进行“洗人”，重新招聘一批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数主管的通病。
6、效能低下、急事急办
有些基层管理人员过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。
7、不善协作、沟通障碍
不少管理人员个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更大。不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。
8、归罪于外、推卸责任
工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己。所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，导致内耗。而作为一个卓越或合格的主管应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。
三、企业基层管理者的选用育留
以上我们看出基层管理人员在企业管理中发挥的作用以及目前的现状和问题，那么如何来加强这支管理者队伍，提升他们的战斗力呢。
1、基层管理者的选拔流程标准化
（1）基层管理人员的选拔系统化，标准化，严格化。
（2）制定明确的晋升步骤和条件。
（3）晋升的标准和要求需要明确，考核的模块需要具体化，细节化。
（4）基层选拔后，hr组织管理人员进行面试、面谈考核。
（5）试用期考核，观察并指导改善。
2、基层管理者培训系统化
做好基层管理人员的培训工作。一方面是业务能力的培训提升。第二是管理方面知识培训。第三是外训包括拓展、外请讲师培训。培训后的效果做好考核验收。建议每周一次管理能力培训，每半年一次外训，技能培训每月一次。不断的培训，不仅可以优化基层管理人员的思维，还能提升他们的情商。
3、激励制度规范化：正激励、淘汰制度
善用正激励。包括晋级，加薪，额外的奖励等。另外负激励作为辅助，可以导入评分制度，满意度调查等手段，设置年次目标进行管理，对于连续实绩较差的基层管理人员给予指导改善一定期限内还是改善效果不明显安排淘汰。
4、高层的重视度
企业高层对于基层管理人员的工作重视度在一定程度上影响着基层管理人员的工作热情和积极性。作为高层，采取面谈的方式对基层管理人员进行鼓励指导，同时表示重视。
四、基层管理人员的修炼
作为基层管理者自己，在日常管理工作中需要做到以下修炼来务实有效的完成基层管理工作，贯彻执行公司的制度和要求，完成公司下达的任务。
1、角色定位弄清楚，职责权利把握好
作用：承上启下的作用。承上，对于公司的规章制度、决策以及目标任务，基层管理者是最具体的传达和落实者。启下，就是按照决策、目标要求带领其他员工具体地执行。因而一个企业执行能力的如何，关键在于基层管理者如何领会高层的决策，并且按照本组织的特色给下面员工讲解清楚，带头认真地执行。
2、打造班组文化：亲人文化快乐文化
在把握传承企业文化的基础上，打造属于自己班组特色的班组文化。
所谓有文化主要体现在以下几个方面。首先是自身的有文化，自身要不断的学习新的管理知识，学习主管、经理等管理前辈身上的经验，平时的接触中多观察总结他们的言谈举止，感悟他们的领导魅力，闲暇多读一些课外的书籍充实自己，增加自己的阅历。
其次对于班组而言，要打造自己班组的品牌文化，维持班组较高士气。（1）建立快乐工作的班组文化；（2）收集并建立班组人员学习资源库，建立快乐学习的班组学习氛围，提升班组人员的自身素质；（3）传承亲人文化，继续发扬光大；（4）班组活动、业余活动开展，提升班组成员的主人翁意识，参与感、归属感；（5）定期开展内部培训：工作外的主题培训，由领班、总领班自己制作或者寻找素材培训，工作态度、职业发展、人生规划、6s、安全等方面。
对于班组管理人员的综合素质提升做到合理、大胆授权，班组事务做好合理分工，既锻炼工序领班能力，也分担自身工作事务，是一个持续进步的循环。代理人员的重点培训，做到有计划、有进度、有考核，不能让其仅仅成为报表制作的工具。
3、安全管理
安全生产也是重中之重。现场所有的防护用品必须无条件佩戴执行，对于违规绝对不能姑息迁就，同时过程巡查及时发现班组、区域不安全因素记录并反馈改善。定期召集领班召开安全宣传会议。
4、质量管理
qcdsmp生产要素的过程管控，必须做到受控。工序所有的变化点必须清楚知道，工序的所有异常点必须第一时间掌握并采取有效对策。这就需要建立完善的异常反馈报警机制，需要领班及时汇报过程的可能影响qcdsmp的因素和变化点便于及早评估对应方案。只有所有的生产要素都在管控之中，做出来的事情不管是成功还是失败的都是让人放心的，值得信赖的。
5、成本改善
所谓安全感，就是大家觉得我是一个安全可靠的人，对我放心，愿意跟着我做事，也愿意分配事情给我做。角色转变做好调整认识，总领班相对于区域而言属于一人之下百来号人之上，对于本班组而言是班组所有事物的最高负责人，面对的不再是之前的一个小工序的事物，而是整个班组所有工序的事物，管理面更宽，更广了。上下级的相处也要做好调整，对于主管，主动汇报，寻求帮助，解答疑惑，获得资源，获得任务；对于工序领班，及时关注动态，检查工作进度，了解工作困难，指导思想态度；对于员工，主动关心微笑，适时指导，及时纠正错误。
统一班组管理人员的思想，明确管理目标。我可能无法统一大家的行为，但是我必须统一大家的思想，大家只有思想统一，做事才能在一个思维、步调上，那样做事才有效率、有结果。qcdsmp涉及到工序的目标必须清楚于心，当出现低于目标时知道努力的方向在哪里，当出现高于目标时知道如何维持并总结好的经验传承。
6、交期管理，精益生产
对于班组事务的推进以及平时的下达的任务指令，必须明确而且具体，且不能一变再变，同时要有明确的交期。制定完交期后定期检查进度。执行力的保证就是不断的检查，不断的督促。领班都是有惰性的，一些事情需要总领班牵头催促才会有所动作，总领班一声不吭，那就石沉大海了。
对于班组事务的推进考虑，必须有大局观念，需要掌控全局，而不是把眼光、利弊局限在某个工序或者某个岗位，必须站在整个班组甚至整个区域来考虑事情。比如发货的推进拉动，不能单单考虑本工序有时间在发货前做出来就完事了，要考虑最后一道工序的检测时间，包装人员的入库时间，仓库、商务人员的工作时间等。精益生产理念的导入实施，一个流，jit生产模式，保持拉动式生产节奏，将在线库存降低到最少但是还有安全库存保证在线不会出现断料现象。
7、纪律、人员关系管理
没有铁的纪律，班组其他东西都无从谈起。纪律严明团队才有战斗力，才有竞争力。纪律的管理不要想着依靠别人，借助他人之手都是短暂的。员工是自己的，要是都想着依靠他人之手来管理班组的纪律，那班组的纪律就是一团糟。班组的违规，按照员工手册来办，先礼后兵。情、理、法三步走，既不会太生硬，也做到了人性化和关怀。
员工关系管理过程把握好度。基层管理人员发挥重要作用。员工有冲突需要第一时间出面调�...