1月6——7日，“回归基本面·务实求发展——中国兽药策划网第七届企业家年会”圆满落下帷幕。30位行业大咖现场分享实战观点，200余位行业优秀企业老板和经理人共同参与，这是行业动保人共同的经营大聚会！务实！干货！深入！落地！每一个观点都直击听者内心的困惑；每一次探讨都能引发现场新的思考；每一位大咖都让参会嘉宾在悟道中提升格局、开拓视野。
为利益相关者创造价值是东方澳龙的价值观，也是整个团队的使命。澳龙从整个公司层面、团队层面坚持的，呈现出来的，一直是这样一种信条。不但是为客户创造价值，同时也为自己创造价值、为团队创造价值，为员工创造价值，为产业上下游创造价值，为所有利益相关者创造价值！那么如何才能创造价值？如何用价值链铸就企业独特的核心竞争力？且看佛山市南海东方澳龙制药有限公司的总经理李成应博士给我们带来的精彩分享——
佛山市南海东方澳龙制药有限公司总经理：李成应
一、问题一：何为客户价值？
1、对客户价值的研究，学术界有3个不同的角度：
1）企业为客户提供的价值，即从客户的角度来感知企业提供产品和服务的价值。企业做的再好，客户没有感觉到，那企业价值等于没有，所以这里的关键词是感知。
2）客户为企业提供的价值，即根据客户消费行为和消费特征等变量测度出客户能够为企业创造的价值，这是倒过来讲的客户价值。例如有些很小的客户，占用了不少的企业资源，但是他能为公司提供很高的价值，所以价值是相互的，客户同时也为企业提供了价值。
3）企业和客户互为价值感受主体和价值感受体的客户价值研究，称为客户价值交换研究。这种动态的价值交换关系同时也属于客户价值。
企业和客户之间的关系，即企业为客户提供了产品和服务，客户为企业提供了订单和钱，通过这样一种价值交换，实现了长期的合作。
2、客户价值——企业生存之本！
基于这样一个认识，企业的生存之本就是客户价值。客户价值是客户从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买和拥有时所付出的总代价的比较，也即顾客从企业为其提供的产品和服务中所得到的满足。
在管理学上有这样一个公式：
vc= fc — cc（客户价值=客户感知利得-客户感知成本）
vc：客户价值；fc：客户感知利得；cc：客户感知成本
这是一个相对值而不是绝对值，其中，感知仍然是关键词。企业在背后做了很多的事情，但是客户无感，这里启示企业应该如何提高感知的这个动作。
感知总利得：顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
感知总成本：顾客为了购买产品或服务而付出的一系列成本，包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。
这些成本包含了很多方面，例如：货币成本是客户付出了货款，是贵还是便宜？这是一种感知成本；时间成本是客户达成交易的过程中浪费的时间，这也是一种感知成本；精神成本是与这个企业合作起来很麻烦，这同样是感知成本；体力成本是客户购买货物之后付出的体力成本，这还是感知成本。
所以综合起来的总感知成本和综合起来的总感知利得之间的差才是客户价值。客户是价值最大化的追求者，在购买产品时，客户总希望用最低的成本获得最大的收益——即感知利得和感知成本之间的差越大越好。
二、问题二：如何改善客户价值
“屁股对着老板，眼睛看着客户” ——任正非
客户价值是一种相对值，一种平衡关系，企业利益和客户价值需要达到平衡。就像一个天平的两端，一头是利得一头是成本，天平偏到哪头，就是企业真正给客户呈现的价值，是正？负？还是没有价值？
1、我们是否躺着中枪？
在遭遇顾客价值与企业当前盈利发生矛盾的情况下，追逐企业利润，牺牲客户价值和企业的社会责任，导致脱离顾客，危害社会，最终损害企业的长远利益。
1）囤积居奇，抬高定价。
例如2017年下半年维生素的涨价。很多经销商在厂家那囤货，维生素d的涨价已经达7倍多。
2）永不召回！永无过错！
大家在产品发生问题的时候会不会召回？澳龙曾经也面临过这个问题，当时内部有许多不同的声音，我的观点是发生了错误就必须承认错误，必须要召回，这是原则性问题。
因为对客户价值内涵的理解和追求不一，过于突出企业利益而忽略顾客利益，最终步入利润最大化的误区。
3）偷工减料，吹嘘欺骗。
过去有很多企业生产的药品，含量不足，用降级粉以次充好。
4）非法添加大行其道。
例如三聚氰胺的添加毁了中国乳品行业好多年。
2、提升核心竞争力
不断改善客户价值就是企业最基本的追求——努力做好2件事。
1）对内精打细算，提升效率：让顾客的感知成本下降，向内求。客户感知成本有货币成本、时间成本、精神成本、体力成本。
顾客的货币成本对于企业而言即生产成本。成本优势在市场竞争中是永远排第一位的；时间成本即顾客需要的时间成本。例如澳龙是广东的企业，新疆伊犁的客户需要一批货，能否在5天之内送到他手里，非常考验企业的物流和供货能力，澳龙每年用大量的功夫去研究如何降低客户的时间感知成本；精神成本即让合作者感到愉悦。双方之间因为一些小事而互相软磨硬泡，这会影响到客户的精神成本；第四个就是体力成本，这也是一个重大的创新方向。例如把小水针变成大水针，节省了兽医的体力，把速效的制剂改进为长效的制剂，每天打2针变为每个疗程一针，大大节省了体力成本，这也是在创造价值。凡是让感知成本降低的，都是在创造价值。
2）对外积极推广，提升影响：在市场行为上，要让感知利得尽可能的大。这里的感知也是关键词。客户感知利得有产品价值、服务价值、人员价值、形象价值。要大声的告诉客户，我这个产品就是好，我的服务有多少个方面，我的人员素质如何，我们聘请的专家有多少位，这些都是客户的感知利得。此外，还有些企业致力于做慈善、公益，这也是在提升形象价值，向客户传递感知利得。
三、问题三：兽药企业如何改善客户价值
1、谁是我们的客户？
如果客户是谁都不知道，就去谈客户价值，那就谈不清是谁要的价值，这是最基本的问题，其答案决定了差别化的企业经营战略。例如有的企业以渠道为主，其客户就是经销商，企业目的就是要让经销商感知的利得要大；有的企业客户群体是以大终端为主的，就要让大终端的决策者感知到价值；有的企业是经销商和大终端混合的，那拆成两个事业部来做，或者变为两个业务单元来做，有所差别化才有利于业务的开展。定位不同，企业资源的聚焦也就不同。
2、客户价值具有很强的主观性
我刚才讲的关键词是感知，而不是真正的价值，感知是主观的，具有很强的主观性，是采购决策者对于得失的主观感知。谁订你的货，他才是最关键，所以我们要追求谁才是客户，我们的价值让谁来感知。
我们有两个方向，第一，努力提高采购决策者的感知利得，让他感到买到你的东西是赚到了；第二，降低采购决策者的感知成本，努力让他感觉到你的东西物美价廉。
在这里，我们衍生出一个问题，就是与国外相比，我们很多企业有一个部门做的不是很好，那就是市场部。市场部存在的第一条价值就是让客户对价值有感！例如有的外企进入中国，首先是市场部先进来，只是宣传价值观、标准，让你感知到将来如果用他的产品会很有价值；三年后，营销部门才进入开始销售。在这里我们要反思一下，我们企业有没有一个很称职的市场部，走在销售前面，像空军一样先炸开，然后地面部队销售部来跟进呢？
下面列的这些图标，有几件事情是市场部做过的？这些都是他们的基本职责。
市场部有没有和指标性客户喝过酒？有没有与客户见过面？有没有帮客户算过“用了企业的产品和技术方案，会有什么样的产出”这笔账？有没有定期给客户打电话、做过回访？有没有在电脑上形成一些可追溯的、持续的记录和改进的文件？有没有让客户的猪多产？有没有利用新媒体的方式对成功案例、成功方案进行大规模推广？有没有在公众号上定期地推送一些得到的具体案例以体现客户利得？有没有用一些更新的手段比如录一些视频，用很直观、形象、节省时间的方式让客户感知到产品？
这些都是最基础的事，但是很多企业的市场部连最基本的事都没干，这是需要我们共勉的地方。
3、发现客户需求是价值创造的基础
发现需求是很难的，但恰恰是最关键的。如果能准确的发现需求，那就找到了给客户创造价值的钥匙。如何发现客户需求呢？那就是持续不断的客情沟通。兽药企业就是这样，如果我们跟客户不熟，客户是不会说出他们真正需求的，因此，持续不断地客情沟通是发现客户需求的金钥匙。
另外，隐蔽需求的发现是大客户开发的钥匙。想要挤进大客户的招标圈子，要切入的一定是隐蔽需求，其中有阳光也有非阳光的。
4、为客户创造价值是企业立足之本
为客户创造价值也就是为客户解决问题。如果企业连为客户解决问题的能力都没有，那离倒闭也就不远了。
其中，不断开展基于满足客户需求的创新活动是企业发展的必要条件。这种创新活动回归到上述客户价值公式，那就是努力降低客户的感知成本，努力提高客户的感知利得。无论是做新兽药创新还是搞添加剂，道理是一样的，都脱不开这两条。
除了研发和产品，我们在节省客户感知成本方面，还是有很多具体措施可以做。
1）到货及时性。企业有没有在到货及时性上做过努力？比如2017年的平均到货时间是5天，2018年能不能缩减为4.5天？这也是创新方向，不一定非要开发新产品。
2）下单便捷性。目前我们兽药企业下单的便捷性很差，要么就不下单，要么就是打电话报货，连相关凭证都没有，这种不规范可能会导致出现很大的纠纷。有的企业做了sop、erp或者其他软件程序，那么现在有没有企业大规模地使用新手段（例如手机app）来提高下单的便捷性？
3）支付便捷性。普遍的状况是现金支付、给业务员打款或者物流代收，但现在已经是信息时代，微信转账或者扫一扫都是很便捷的手段。目前中国的移动支付已经走在了世界的前列，请问企业的货款有多少是用移动支付收过来的？
4）大数据和新金融。企业有没有想过做一些新金融的事情？例如温氏在初始阶段也没有金融手段，就是单纯地让农民养猪，提供生产资料，形成产业链，后来发现农民缺乏资金支持，所以才加入了金融手段，彼此之间形成了良性发展。那兽药企业是否可以加入金融手段？比如说渠道很困难的时候，是否可以给予金融支持？或者联合起来做一些金融支持？还有大数据。我们在座各位都是二三十年的企业，有没有累计下大数据？有哪家企业能预测到下个月哪一个客户要断货？
5）持续跟进式咨询服务。企业做的更多地是散发式的咨询服务，比如说做内部培训、技术推广、圆桌会，会议之后能不能持续跟进？做完咨询之后，猪场的实际出栏量增加了吗？
6）检测服务与产品创新。检测服务现在是一个新兴行业，国家出台了关于社会化的兽医检测服务政策，在未来这也是一个竞争的焦点，东方澳龙为了更好地体验养猪，参股了三个猪场；然后发现猪场的检测服务已经成为刚需，检测是必做的。但现在行业还是不够重视，猪场检测怎么做？去哪里做合适？有需求得不到满足，这是一个需要注意的点。
以上几点是兽药企业可以尝试的一些创新角度。我相信大家都可以选择性地尝试几个方面，做一些探索，而不一定非要集中到新兽药上。现在回过头来看，新兽药市场化成功的几率不是很大，但是这几个角度成功的概率还是比较大的。
5、认清自己，聚焦优势业务，提供感知明显的客户价值
认清自己，这是又一次的向内求，也是做企业的首要问题。刚才讲的认清客户，分清楚谁是你的客户，但是回过头看，你也要认清自己。作为企业来讲，首先要清楚自己的定位是什么，即品牌定位。看到别人做疫苗，也投资疫苗厂；看到别人做添加剂，也投资添加剂厂；看到别人做水产厂，也搞水产厂——这样是做不好的。所以我们要认清自己，聚焦优势业务，认清自己最擅长的是什么，然后把资源聚焦到我们最擅长的上面，提供感知明显的客户价值。
1）宁为一根针，不为一把伞
作为一根针——风险最小，扎的很深，无论风云变幻，都会在那里岿然不动，但是那把伞——风大一点就吹跑了。你想把产业链面面俱到，什么都要有，做万能药，其实你就什么也不是。我希望大家就像一根针，能提供一个准确的方案，刺到客户的痛点上，让他感知十分明显，那么这就离成功不远了。如果你还有实力，就做第二根针，而不是打造一把伞。
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