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摘要：
公司核心管理团队的价值与地位毋庸赘言，他们贯穿于整个并购的过程，是并购战略的执行者、并购交易的主导者。
案例概况
光明食品（集团）有限公司(以下简称“光明集团” )自 2006 年组建以来，围绕集团战略核心业务，以“资源、网络、品牌”、中国需求及消费升级为主线；
秉承海外并购“聚焦主业、关注协同、风险可控、价格合理、团队优秀”五大原则，在海外并购当地优质成熟企业作为“走出去”的主要发展模式，全面开展海外布局。
自 2010 年起，光明集团先后在新西兰、澳大利亚、法国、英国、意大利、以色列、西班牙和香港地区并购了八家海外企业，初步完成了在欧洲、澳洲地区的国际化布局。
截止 2015 年底，光明集团海外企业营收总收入为 225.87亿元人民币，占集团总收入的 15.3%，海外资产总额为 329 亿元人民币，占集团资产总额的海外员工人数 1.2 万人，占集团员工总数的 8.5%。
光明集团并购措施
（一）收购上游资源
围绕乳业、肉业等核心战略板块，光明集团明确了在海外建立供应稳定、质量优良的原料供应基地和生产平台；
为企业战略的顺利实施提供保障的战略目标，重点在澳、新地区进行布局。
2010 年 11 月，光明集团旗下光明乳业以 8200 万新西兰元成功完成对新莱特(synlait)乳业 51%股权的收购；
这是光明集团的第一个成功的海外并购项目。该投资资金主要用于新莱特公司婴儿奶粉生产工厂的建设。
2011 年 11 月，年设计产能 5 万吨的婴儿奶粉基粉工厂竣工投产。
2013 年 2 月，光明乳业与新莱特共同决定启动新莱特在新西兰交易所上市。
同年7月，新莱特乳业在新西兰证券交易所主板成功上市，募集资金 7500 万新西兰元，用于建设婴儿配方奶粉罐装生产线、乳铁蛋白生产线、自动化仓库项目。
发行完成后光明乳业持有 39.12%股份，仍维持第一大股东地位。
上市当日开盘价 2.2 新西兰元，报收 2.74 新西兰元，市值超过4 亿新西兰元，光明乳业持有股份价值达到 1.57 亿新西兰元，对比光明乳业初始投资额，投资增值率达到 111.78%。这是光明集团海外并购后上市的第一例，也是中国国有企业海外收购实体后在海外本土上市的第一例。
（二）推进网络、渠道国际化
围绕构建集团全球食品集成采购分销平台的战略目标，光明集团通过海外并购，逐步推进网络、渠道的国际化。
通过对海外优秀的网络渠道类企业的收购，在澳新、欧美、日本等优质食品汇聚地探索建立高效的国际采购体系；
进一步提升集团食品零售业、食品品牌代理业的竞争力、知名度和影响力，并与国内消费市场进行有效协同和对接，实现全球食品对接中国市场，同时为中国品牌走向全球打造通路。
提升并购整合能力
一、踩准行业整合曲线
犹如人的脉搏，行业处于不断的“扩张”、“收缩”的周期性波动之中。
行业的周期性波动，历史上和现实中已经摧毁了不少的企业，那些经历过数轮周期，并能借助周期壮大的企业，他们均有一个伟大之处，就是在赶在经济大幅衰退前收缩，在经济回暖前扩张。
用简单的话讲，就是他们比竞争对手更加懂得产业整合周期的内涵，具备要素组合的并购战略思维。但在实际竞争中，对于产业整合周期却并不容易把握。
二、提升并购能力
相比国际成熟的并购市场而言，中国的并购市场尚处于初级阶段。
同时，作为中国并购市场的主力军，上市公司无论是出于业绩还是市值、概念等动因，以上市公司为核心的产业并购亦是刚刚起步，其并购能力仍略显稚嫩。
一个成功的并购就必须对企业的并购能力进行全面的评估，以明确自己可以进行并购交易的规模、范围及各项影响因素，为企业并购决策提供支持。
并购作为企业的战略选择，企业不仅需要考虑经济环境、产业周期、资本市场波动等外部因素对并购本身的影响；
还要考虑自身所在行业的领先地位、财务资源、并购整合经验的积累、被并购标的的价值判断等内部因素。
因此，我们将从并购团队、并购资金、战略整合的角度来解读、观察企业并购能力的成长。
三、并购团队
并购是一项复杂的系统工程，需要并购各方的参与者的通力配合。
组建一个包括各类专业人士的并购团队，是确保并购交易成功的关键。
该团队往往至少包括拥有丰富产业运营及企业管理经验的公司核心管理团队、财务及税务专家、法务专家、及包括投资银行、律师、会计师、公关公司在内的中介服务团队。
公司核心管理团队的价值与地位毋庸赘言，他们贯穿于整个并购的过程，是并购战略的执行者、并购交易的主导者。
他们需要不断深入的理解公司与标的公司的战略关联性，以不断优化交易前期所制定的整合规划，并形成交易完成之后完善的战略整合方案；
需要对经营管理、资本市场规则有着深刻的理解，并拥有清晰的决策路线，以确保能够快速处理影响交易的偶发因素、及在不同时点做出最终角色，其中董事会的效率至关重要。
四、并购资金
在企业并购中，并购资金相对于日常运营资金而言，具有融资规模大、融资期限长的特点。
从中国上市公司产业并购的发展来看，由于中国融资渠道狭窄，融资工具单一，并购支付方式、及资金来源往往成为制约大规模并购的主要瓶颈。
显然，企业拥有多元化的并购融资渠道、及可灵活运用的交易对价支付方式是衡量企业并购能力的主要因素。
五、战略整合
大多数的并购目的都是基于要通过品牌获得市场，或通过收购获得更好的团队，收购对方的技术做产业布局的战略，初衷都是美好的，结局却各有不同。
顺利完成交易交割并不是并购的结束，并购后平稳完成整合并实现潜在价值才能说明并购成功，但这对很多企业来说一直是一个巨大的挑战。
通常，在并购启动之前，企业就应该通过广泛的产业与市场调研来确定并购战略，而非机会主义行动。
同时，衡量自身的并购能力体系，明确交易主题，即如何通过一笔交易来提升企业的核心战略。
无论进行哪种交易都应具备充分的依据，并且要根据交易的性质来设计初步的整合方案，反向操作是行不通的。
企业在组织并购团队筹建、及启动交易后，即需要将并购目标贯穿于整个尽职调查流程，通过尽调充实并完善整合方案；
在交割之前，应通过合理的交易结构以体现买卖双方的真实诉求，兼顾并购双方利益，有时候，交易价格并非是主要因素。
企业应在宣布交易的同时启动整合，精选整合团队的领导小组，设定整合时间表、和止损点。
对标的公司按照买方企业的资源和管理体系进行流程改造和嫁接，力争和买方企业做到流程“无缝对接”，尽量做到经营管理协同最大化。
与此同时，并购方还需要通过明确目标与制定激励措施来保持标的公司业务的正常运转。
在整合过程中，“软的”非财务因素文化往往因其隐蔽性和复杂性难以衡量或定义，而被忽视；
理想的情况下，并购双方应积极进行互访，充分沟通，深入了解对方的文化类型及与己方的差异；
对两家公司文化差异的形成深刻认识，并通过组织架构和制度来将并购方的文化融合进被并购方，以赢得人心。
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