2018年1月22日，印度中央邦印多尔市柳工印度工业园内，柳工机械总裁黄海波、柳工印度有限公司总经理吴松等数位柳工机械及柳工印度高层，郑重栽下一株新树苗，柳工人叫它“希望”。
这是柳工庆祝其扎根印度15周年及印度工厂建立10周年庆典活动中的一个环节，与“到印度视察，先拜访客户”一样，已经成为了柳工高层的惯例。
在他们身后，占地近300亩，涵盖了装载机、挖掘机、平地机和路面机械生产车间，配件中心，培训中心，文化展厅的柳工印度生产基地，以及到场的百余名印度经销商、印度客户，都折射了柳工在印度十余年闯出了怎样的一片光明天地。
而身前之树，则如柳工集团董事长曾光安曾说过的，“国际化，就要像种树，不管是沙漠还是冰山，都要把树种下去，让它生根、发芽、成长，深深扎根土壤，繁茂成林。”
重识印度
距离2007年，柳工第一次在印度5吨级装载机市场拿下60%的市场份额，已有10年。期间，5吨装载机市场销量冠军的位置，从未旁落。时至今日，柳工装载机逐渐渗透到印度铁矿、煤矿、建筑等众多行业，值得一提的是，印度前10大建筑承包商中的7家，均为柳工的客户。
这是柳工在印度拓展15年的缩影。
而广阔、可期的市场前景，无疑是支持以柳工为代表的中国工程机械制造商，在此获得长期发展的根本动力。国外研究机构报告显示，到2025年，印度将凭借9.8%的占比，成为全球第四大基建市场。不仅如此，在印度“十二五”（2012-2016年）期间，其对公路、铁路、城市基础设施、商业和住宅、建筑、港口、电力、采矿、天然气等基建领域的投资总计高达1万亿美元，基本达到了印度gdp的10%，而这样的高比例投入，还将延续到2030年。整体来说，到2020年，印度工程机械市场销量预计将突破73000台。
然而“看起来很美”的印度市场，却让很多“敲门”的外资企业感受到了“骨感的现实”。即便是进入初期，远赴印度的开拓者，和身处柳州纵览全局的高层们，已经有了“长期承受经营压力”的共识，但眼前这个真实、清晰的印度市场，还是让柳工有些出乎意料。“不仅是产品需求结构、需求层次与同为新兴市场的中国大为不同，就连不同气候、地理环境和使用习惯给产品适应性带来的挑战也是巨大的。”柳工印度总经理吴松说。至今，柳工印度的“拓荒者”都记得，第一批销往印度的装载机，让众人体会到的“产品海外适应性改进”的痛苦与漫长。
更重要的是，柳工在印度所处的外部环境，几乎称得上“严峻”。虽然印度工程机械行业拥有全球公认的增长潜力，但30多亿美元的年产值，几乎无法与目前全球主流区域市场相比。即便体量如此，自上世纪80年代甚至更早开始，欧美日韩领先工程机械企业就已牢牢锁定了印度：jcb早已完成在挖掘机装载机行业的站位；日立、小松等领军企业则通过合资，不断深化印度战略；其他国际品牌也凭借多年的本地化制造、构建产业链体系、导入研发机构等努力，不断加大对印度市场的拓展，在此构筑了强大竞争壁垒。而包括mahindra、apollo、ashok leyland、beml等在内的印度本土品牌，也随着市场扩容而壮大。
通盘思考自身国际化战略与印度市场现状，反复平衡中短期与长期发展后，柳工印度决心一战，“我们始终对印度市场未来的发展持乐观态度，所以从长远发展考虑，不计一时得失，沉心静气地推进用户对接、管理、产品、营销服务体系方面的本地化，将印度打造成柳工在全球的‘第二本土市场’。”柳工机械总裁黄海波表示。
柳工赢得印度市场和用户的认可，依靠的是产品品质、性能、服务和本地化。
0到60%
虽然有诸多拓展门槛，但在柳工看来印度并不缺少机会，关键在于如何把握。在土方机械占据半壁江山的印度，挖掘装载机、3吨级装载机、挖掘机是其中最大的3个细分市场。对于将装载机作为切入点的柳工而言，与市场主体为个人用户，且本土品牌云集的3吨装载机市场相比，以大客户为标的的5吨级市场成为重要突破口。为了更好地适应印度迥异于全球任何新兴市场的需求特点，柳工针对在印度市场推出的clg856装载机，进行了大量适应性改进，大到发动机，小到液压油全部调整为满足印度工况的配置。
“脱胎换骨”的改变，也使这款产品一经推出就成为印度5吨装载机市场的“爆品”，成功抓取了60%的市场份额，几乎在这一市场“霸屏”10年。
与此同时，柳工在印度的本地化布局也紧锣密鼓地铺展。2004年，柳工在德里设立印度办事处，并在4年后将其升级、扩展为印度子公司，并开始着力打造一支深谙用户需求、拥有良好技术能力、通晓产品语言以及对柳工建立了足够认同感与归属感的本地化团队。努力至今，柳工印度的300名员工中，只有不到10个中国人，而在吴松看来，“只有当柳工印度管理团队不再有国籍之分时，才真正说明柳工在印度的本地化，达到了高水平。”
随着柳工以5吨装载机市场为核心，逐步在印度打开局面，2008年，柳工正式在印度设立了其第一个海外制造基地，以“印度制造”应对印度市场竞争。自此，3吨级装载机、平地机、2吨级装载机、922d重型挖掘机、新一代轮式装载机856h以及相关零部件，都逐一在此实现了本地化组装和生产。同时，柳工还不吝时间、精力、资源投入地在此搭建本地化配套体系。除了康明斯印度工厂生产的发动机外，柳工印度产品的轮胎、轮毂、软管、液压件等配件，均实现了本地化供应。虽然在吴松看来，“柳工印度的供应链稳定性、质量一致性仍需以更高标准调校。”但这样的扎实打造，也让柳工拥有了更多可能性。
如果说柳工在印度建立本地化实体是重要转折点，那么“用户导向”战略的确立和深入实施，就是柳工在印度15年中，最大的收获之一。2008年加入柳工印度的销售与市场总监nischal mehrotra，几乎完整经历了工厂投产初期，站在阵地最前沿的营销团队和身处后方的研发、制造体系间的反复冲撞。直至柳工印度管理层以“逆向研发”方式，从用户需求出发，捏合了营销与制造体系，“才真正打通了整条产业链”。
当柳工印度的价值链条开始反向触发，产品构想由用户群体，经由营销端传导至远在千里外的柳工全球研发中心、整个供应链与后市场体系，柳工开始踩下增长油门。2017年，柳工印度销量达1000台，销售额增长超过50%；除了已经占据市场榜首位置的5吨装载机外，柳工在印度平地机市场也已跻身三甲。“这已经是柳工印度连续第三年实现高比例增长，究其原因，并非产品、技术有本质性改变，而是我们改变了思维模式和企业运行方式，一切从用户需求出发。”吴松说。
挖掘机产品技术含量颇高，但中国企业已经成功攻克难点，并将产品从中国出口到世界
未来
如果用一个词来形容柳工的国际化，行稳致远，最恰当不过。从柳工印度，到柳工北美和柳工欧洲，跨越60年的柳工，将国际化的目光放得更加长远，其坚守、深耕和逐一挖掘的特质，也烙印在海外业务上，让其国际化步伐越发稳健。
在最初进入印度的5年中，受货币贬值等因素影响，柳工印度累计亏损1亿元人民币。没人清楚整个过程中，上至柳工集团高层，下至柳工印度管理团队，顶住了多少压力，熬过了多少无奈，克服了多少挑战。
好在所有的一切终于迎来收获。自2014年扭亏为盈后，柳工印度一直逆势走在快速发展通道上。2017年，柳工印度推出全新921d i挖掘机和611压路机，加上此前早已引入并在印度培育成熟的装载机、平地机等产品，柳工已围绕印度最重要施工领域——公路建设，构建了一条完整的产品应用解决方案，加之柳工印度位于各地的19家经销商与持续优化、提升的后市场服务能力，柳工印度正迎来一个新的发展阶段。
nischal mehrotra
但越是这个时候，吴松与柳工印度的紧迫感就越强烈，“印度工程行业格局远未形成，市场依然有很多‘留白’，越是上行期，我们越要和自己较劲，深挖市场机会、抓住用户需求，绝对不能放松。”
在吴松的规划中，到2020年，柳工印度销量要突破2000台，跻身“10亿元俱乐部”，成为印度工程机械行业领先品牌，也更加贴近他心里那个在印度“再造一个柳工”的目标。
将印度打造为柳工的“第二本土市场”
广西柳工机械股份有限公司总裁黄海波这样说
过去多年，柳工一直被视为中国工程机械行业的“出海样本”，在柳工行走全球的15年中，有哪些值得分享的经验？
黄海波：在过去15年“摸着石头过河”的国际化中，柳工感受最深的就是要“按规律办事”。首先，要选择价值观近似的合作伙伴，而不是仅仅具备贸易能力和财务风险共担意愿；其次，要尊重当地文化，即已经建立的“游戏规则”；第三，要怀有共赢理念，与产业链上下游一道，共同发展、创造价值。
本地化就是重要的实现方式。而本地化也由低阶向高阶分别包含了产品、研发、核心人才本地化。只有当海外实体的运营主体绝大多数为本地员工，并充分利用了本地资源为用户服务时，国际化或者说本土化，才算进入了深水区。
柳工如何看待印度市场的走势？
黄海波：很难说印度何时会达到中国市场的发展速度、规模体量，也许是5年，也可能需要20年。但其总体向好的趋势不变。
近几年，印度的发展速度越来越快，印度政府改善人民生活水平的诉求强烈，由此推动了基建、公路等建设项目不断增多。
虽然目前印度经济水平限制了不少用户的购买能力，但随着原始资本积累完成，印度用户会对更加青睐中高端产品。比如作为柳工h系列高端装载机856 lg，试水印度市场获得了不少用户的关注。
柳工如何定义印度市场在自身国际化战略中，发挥的作用？
黄海波：过去多年，柳工落子波兰、荷兰、北美和印度，国际化布局全面铺展，其中，印度不仅是柳工国际化的支点之一，更是被柳工视为“第二本土市场”进行培育和打造。我们充分相信，经过长期、充分激活，印度会成长为与中国量级一致的全球工程机械市场。
对柳工而言，“第二本土市场”并不仅指销售台量和额度，更重要的是，我们将在此以基业长青为目标，推动品牌认知度、认可度、满意度的提升，推动自身实现可持续盈利和运营。
进入印度，柳工最大的改变是什么？与全球其他工程机械制造商相比，柳工的胜算在哪里？
黄海波：最大的改变就是重视用户声音和需求，为用户“量身定制”。“让听得到炮火的人指挥大炮”的方式，让柳工印度重识了“用户导向”的含义和重要性。
越是深入全球，柳工越是强化价值观和文化的同一性。目前，柳工在全球拥有8000名员工，其中，外籍员工占比为20%，外派员工占比为25%。我们必须依靠高度一致的企业文化认同感和共同的愿景凝聚起来。
而柳工价值观中的“以人为本”也是我们拓展印度市场的利器。在印度，柳工与本地利益相关方协同、共赢发展。随着培训逐步到位，目前，柳工印度工厂生产线、营销、服务等环节中的员工，几乎都来自印度。即便是参加印度工程招标，柳工印度的身份也是“印度制造企业”。
在柳工的规划中，位于中国和印度的制造基地，将如何协同服务亚洲市场？怎样确保柳工“极限工况，强悍设备”的品牌内涵能够更好地传递？
黄海波：通常情况下，“质量”、“交货期”、“成本”是确定制造基地供应能力的要素。而印度制造未来有望在这三点的表现上，优于中国。
未来，如果印度工厂产品质量、制造成本和交货期水平优于或与中国制造基地相当，那么柳工印度就完全能够为南亚、东南亚市场供应产品。
深度营销、本地制造、本地采购、本地研发是本地化的四个重要阶段，也是我们延续自身品牌内涵的不同施力点。目前，我们已经陆续将柳工印度的研发人员调往总部，针对产品、研发工具、研发流程等进行培训、交流；此外我们也在印度设立了研究所，未来有望在印度进行本地化研发。
就产品本身而言，虽然配置，甚至名称都有所改变，但柳工印度生产的设备，延续了品牌内涵，这一点在柳工全球任何工厂都不会改变。
在进行国际化拓展，尤其是在“一带一路”市场，中国制造商应该如何打造品牌形象？
黄海波：“一带一路”战略推动了沿线市场的蓬勃发展，为中国企业带来了更多机遇。以柳工为代表的中国工程机械制造商，多年前就已开始在一带一路沿线国家积极布局。目前，我们与相关“中字头”大型承包商一道，在“一带一路”国家建立了50余个服务网点，为当地用户提供支持、服务。此外，我们也在规划沿线国家的二手设备流转问题。
不止在“一带一路”沿线市场，全球用户都渐渐对单纯贸易式销售丧失兴趣，取而代之的是能够在产品之外，提供包括服务、配件、技术支持在内一系列服务的全生命周期解决方案。
特别是再深受英国文化影响的印度，低价竞争也许能带来第一批用户，但这也有可能�...