中道策略机构－商业本应如此“显而易见”
曾经乐视的市值达到1500亿元，曾经乐视一个月召开13场发布会并全面进军海外市场。
如今，乐视四面楚歌。造成这般境地的根本原因在于，高速发展的生态链体系。
下图是乐视生态产生链：
乐视生态
版权回报低于投入，乐视手机每销售一部亏损200元，“易到租车”被爆资金问题……乐视的多元化扩张，失去聚焦。为创业者，上了一堂品牌聚焦，专注发展的课程。
21世纪留给很多创业型企业最惨痛的词：生态！
前面我们看到乐视为生态付出代价，小米为生态努力挣扎，春兰为扩张失去了空调业绝对霸主的地位、国际品牌at&t为生态付出了自行解体的代价……盲目的追求大品牌，最终将丧失品牌原有的领导地位。
多元化就能搞大，搞大必须多元化吗？
不讲道理，讲个故事。
春兰曾是中国空调业的绝对霸主，在其风光的岁月里，那是里里外外都体面。春兰的老板陶建幸曾经的大梦想和大成绩，一点不比贾跃亭低。
1994年，春兰就已年营收高达15.5亿元，净利润高达1.9亿，并且还在上海证券交易所上了市，而当年的格力销售额还不到6亿，格力董事长朱江洪更是乖乖地做春兰的学生，卧薪尝胆般地执著学习。
但一手缔造了辉煌的陶建幸，最终却为了更大的辉煌把辉煌搞没了。上市后，陶建幸不满足只做空调老大，迅猛向多元化进军并提出伟大目标：要在二、三十年内，把春兰建成世界著名的多元化企业，成为中国的“通用”。
在此指导下，春兰先后进入摩托车、洗衣机、冰箱、集成电路直到汽车、重卡、新能源等领域大举扩张，每进入一个行业都大手笔、大目标。
但最终，多元化不但没让春兰成为“中国通用”，还把老本行空调业的制高地和市场老大都拱手让出了，甚至还差点把上市公司地位都丢掉。
中小企业也同样存在着多品牌化运作，搞小生态圈的运作模式呢？
首先，创业型企业需要思考的是，企业的盈利点来自哪里？造血白细胞，为企业持续不断供血。
其它，未来企业应该走向何方，解决企业未来的增长点。期望，与期许。
最后，设定以短中长期目标，以横向纵向为轴点，将业务进行划分，即平台化战略模式发展。
创业型企业在品牌发展阶段，做任何决定都要以“不忘初心”为根本，搞小生态圈的最终目的，应该也是为了最初的梦想而作补充，而不是为了盲目的追求“大”！否则，你将成为春兰空调或下一个乐视。
杰克特劳特在《大品牌 大问题》提到更多即是更少，品牌延伸产品越多，模糊原来拥有的区隔概念的风险就越大，而区隔概念恰恰是品牌精髓所在。想要获得成功，就必须将所有的努力都聚焦在自有产品的特有概念或属性上，否则，公司就必须采用低价策略。
乐视的惨痛教训，留给企业家宝贵的警示：不要瞎扩张，应该在自己擅长的领域借力而为。如果要跨界，一定要量力而行。做企业不是赌博。稳打稳扎，在擅长的领域，发挥“工匠精神”，才是打造百年企业的正道。
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战略决定战术，战术决定渠道，
一切不以目标为战略导向的营销都是瞎折腾。
机构品牌商业策略方案服务商————