厦华电子公司创立于1985年12月，是一家专业的电视机生产企业，在2004年率先向平板电视转型，并一度占据国内平板电视第一的位置。
但早在2002年，连续数年巨额亏损的厦华就被戴上了st（境内上市公司连续两年亏损，被进行特别处理）的帽子，几乎跌入退市深渊。
2004年，厦华扭亏为盈，终于摘掉了这个帽子。但其资产负债率仍有逐年递增之势，2005年为9183.33万元，占比77.73％；2006年为9438.40万元，占比91.51％；截至2007年9月，为7686.55万元，占比96．63％。而与此同时，净利润却不断下降。为摆脱困境，厦华从2007年以来一直试图通过更换管理层、变卖厂房、定向增发、推出新品等方式来突出重围，但结果仍乏善可陈。
厦华经营的品类囊括了手机、计算机、显示器、传真机、系统集成、微波通信设备、电子商务等几大产业领域，拥有22家合资企业、5个配套厂。1999年，厦华又提出把手机、电脑两大业务列为和彩电生产并重的支柱产业，并尝试显示器、传真机、系统集成、微波通信设备、电子商务等五大产业领域。
但如此的多元化经营，使承载它的小舟难以承受。2000一2001年，单手机前期投入就高达2亿元，然而每年区区几十万部的手机销量规模远无法填补前期的巨大投入，于是厦华开始经历连续两年的巨额亏损，并被戴上了st的帽子。
大家知道，手机、数字电视、电脑的研发、推广，烧钱数量都很惊人，没有巨大财团支持，是难以启动迈开大步的。有人说厦华要支撑起五大产业，至少需要50亿元的启动资金，而厦华当时的资产只有15亿元，却要支撑五大产业，显然有点力不从心。即使这15亿元都投到手机上，也无法与诺基亚和摩托罗拉抗衡，更不要说照顾其他“孩子的“饮食了。
2001年底，厦华移动通信设备有限公司的净资产已成了负6600万元，到2002年3月底，整个手机业务亏损了近1亿人民币。在手机业务连续亏损两年的情况下，厦华不得不作出壮士断腕的选择，把手机业务出让给了联想。
尽管厦华忍痛剥离了手机、计算机、显示器等大项目，先后停掉或转手22家合资企业，然后集中精力专门做彩电。但前期的多元化已经耗掉了太多的资源和机会，致使它不得不重新开始积累，这无疑影响了后期的发展。
厦华缺钱，一是利润率由于过度竞争而急速下降，二是由于缺乏外界融资动力。平板电视市场，在不到两年的时间就日趋饱和，到2007年第一季度，32英寸及以下液品电视已经没有了净利润，陷入了只见市场不见利润、越卖越亏的窘境。
以厦华为例，尽管2006年它的平板电视综合市场占有率位于行业前四之列，主营业务收入81.54亿元，较上年同期增长15.66％，但却出现了高达5.23亿元的巨额亏损。
内部造血不足，外部输血也十分匮乏，厦华从政府方面获得的资金支持只是杯水车薪，只能寻找其他出路。2005年12月，台湾中华映管入主夏华，成为厦华第一大股东，而后双方宣布，将投资30亿元携手打造全球最大平板彩电基地。
但这一运作更多的还是上下游链的“低层次合作，注入厦华的流动资金仍然不多。资本单一、资金匮缺，是厦华玩多元化的大短板，最终被迫走上了重组的路子。
败笔语录:
企业多元化需要有利的时机，盲目的多元化会让企业元气大伤，至今后遗症仍依稀可见。资本积累、融资渠道和能力都是企业多元化之路的必需“本領”