如果对企业家这一岗位做工作分析，要求用一两个关键词说明其职位职责，你会选择什么？相信你
脑子里一闪而过的无数企业家的名字或脸谱。
他们最操心的事是什么？在我大脑中定格的是任正非，是他深入骨髓的忧患意识。
一次与系统工程专家常远教授对话企业问题，当时我讲企业所有问题都可归结为经营、管理、战略三个问题。常教授讲只有一个，我问哪个？他答：战略，是任何一个生命体的永恒命题，企业组织作为一个组织同样遵循这个道理。并进一步讲战略就是安全与发展，而经营和管理属于企业安全问题、加上发展就是战略。
可见任先生为代表的企业家的忧患意识实在是操心企业安全与发展，这就是企业家的首要工作，所以企业家首先都是战略家。
本文谈战略与价值管理，就从安全与发展两个视角展开。
一、企业发展层面的价值管理工作
基于以终为始的战略视觉，当下的经营管理主题又是根据企业未来的发展目标与方向倒推回来的，因此我们先研究企业发展层面的价值管理工作。
从发展战略看，企业价值来源于产业布局与营收互哺。以一家集团化公司为例，集团总收入来自于不同四条产业线的整体贡献。其中零售业自九十年代就进入长达十几年的飞速发展，有着旺盛的生命力，增长速度远超gdp。但从2012年起业绩却持续下滑，至今没有走出颓势。再看其中基建业务，受益国家近30年的建设大盘走势，一直保持稳定增长。其它能源和电信业转型过来的tmt板块处于一个高低起伏的局面。但总体来看整体表现是稳健增长的。
上图告诉我们：对于多元化的集团化企业而言，其旗下的任何一个产业都有高峰低谷的波动，集团战略管理最重要的是通过产业组合管理，在一个战略周期内让处于上升期的产业营收总体大于处于下滑期的产业，以此来化解单一产业的负向波动性，最终让企业的整体表现保持复合增长，这就是营收互哺。战略的本质是持续优化组织体的生命结构、使其用葆生命力处于优势状态、这也是产业布局的真正意义之所在。经典战略工具三层面管理的核心思想就是基于今天、明天、后天对集团业务进行战略性规划以便组合管理，实现合理化产业布局。
二、企业安全层面的价值管理工作
放眼大江南北，近几年来不受转型升级困扰的中小企业有多少家？前面讲过安全问题就是经营和管理问题，因为中小企业大多聚焦在某个产业的一个细分领域的一组具体业务、甚至单一业务，所以当下中小企业的价值管理是由经营战略决定的，它决定业务转型升级的方向和成败。不转型、或转型失败的中小企业是毫无安全可言的。
我们以一家基建物资租赁公司为例。这是我在2013底介入辅导的一家做物资租赁的公司，其主营业务是租赁架管和碗扣给建筑施工单位。当时的情况是租赁业务已经连续两年租金回款双下滑。处于道路选择的十字路口，因为还这么经营下去、肯定是把之前十来年积累的家底给折进去了。
第一选择要么解散、或者被并购。这样可以保住家底，这些年也身心俱疲、退下来享享清福。第二选择继续干，因为老一辈留下来的事业到自己这代给弄垮了，他们实在过不了心理这道坎，还有不服输的劲头，还有把家业做大作强的强烈渴望。但未来这个行业会怎样发展心理没底。
经过系统的行业研究和企业访谈及诊断，结论三个。
第一，建筑业的大方向还是在基建、城铁路桥、高架支撑建筑以及城镇化。
第二，就物资租赁业发展看，新型架管和碗扣是主方向。并且模架一体化工程将取代物资租赁。那么向模架工程转型升级是必由之路。但这个方向是否就这么决策，企业家是犹豫不决。
企业家和咨询师最大区别在于实。
一是眼见为实，咨询师做完判断和战略推演、作出规划就ok。但企业家可不是这样，他们必须要眼见到才踏实，也就是说战略规划确定了但企业家还是疑虑重重。
二是实实在在投资。如果继续做物资租赁那就要上新物资这需要投资，测算下来至少数千万。升级做模架工程也需要储备千吨物资、甚至要建小型实验工厂，这两个仍然要投资。所以仅凭咨询师战略报告就决策开干是不现实的。
恰在此时，企业受邀出席物资租赁协会会议，在会上获知模架施工租赁一体化确实有企业在这么做，回来兴奋地讲制定的战略被证实是对的。后又去几家模架一体化企业和新型模架生地产企业实地调研、并又去欧美考察一圈，回来才下定决心启动转型。
这个案例告诉我们，中小企业的价值管理实施在经营战略的制定、在于业务升级的方向管理。中小企业为什么转型难？根本原因在于其业务的单一性、转型的决策攸关生死。譬如这家物资租赁企业，不转型是慢慢消亡、而一旦转型失败几千吨物资投下去、一步就升天了。还有就是转型的步子不能太大，要给自己留出腾挪空间，这是节奏把握问题。
所以我们讲，同样是企业战略与价值管理这个课题，对发展对集团化企业来说，企业价值管理表现在产业布局与营收互哺，这项工作是通过科学的发展战略制定；而中小企业的价值管理聚焦于业务转型升级，其核心工作是靠谱的经营战略制定。