好的会议是能产出成果且每个人能按计划执行，而糟糕的会议是在浪费每个人的时间。一个典型糟糕的会议特征是，有人在开会期间处理邮件、微信、玩手机。
有人说，创业公司开会是在浪费时间，如果每天的会议都是ceo开动员大会，那显然是浪费时间的。这篇文章说的开会，并不是领导一个人在台上「我简单讲三点」的一对多讲话，而是汇集集体智慧的会议，比如头脑风暴，比如讨论执行方案、讨论产品功能、市场推广等。这种会议是一种高效的推进项目手段，但并不是每个公司、每个会议组织者都知道如何把会议的效率最大化。包括上了规模的上市公司。
不久前，我参与到一家上市公司的讨论会，会议一共有5方，这家公司的两个部门和3个外部合作伙伴，这个会议从中午1点半开始，一直开到晚上11点，长达9个小时。虽然组织方提前发了会议议程，并安排了每2个小时15分钟休息时间，但我依然认为这是一次效率极低的会议。有几个核心原因：
会议原计划开到下午5点，但光在调试投影仪这件事上，就花了20分钟。讨论过程往往只涉及两方或三方，其它非直接参与方的时间被浪费。会议时间过长，参与者极容易走神，经常一句话要说两遍，浪费参与者时间。一般来说，人们集中精神开会2小时已经很疲惫了。虎头蛇尾。即使讨论得异常激烈，一直没法争论出结果，但由于会议时间太长消耗了各方的精力，最后往往是双方妥协回到最初的形态，也就是「保持不变」，但这不应该是开会的目的。会议主持人没有控制好讨论的节奏和时间。
比较庆幸的是，因为下午5点约了其他人，我直接离开了会议室。我没有因此觉得错过了什么，因为接下来几个小时的讨论与我没有直接关系，我的时间不应该被浪费在会议室里。
关于如何高效开会，你在网上可以找到上百篇不同的文章和知乎问答，大多数都是从自身公司出发，讲述自己公司是如何高效开会的。这篇文章，我将结合我参与过的大小会议、我看过的文章和书，以及我和身边的朋友参与过的管理培训，试图讲述一种适合在不同规模公司开会的基本方法论，也就是指南。
使用说明
作为一份指南，这篇文章的长度很长，但我相信阅读这篇文章的人多多少少都组织、主持过团队开会，你只需要细读那些你还未有结构化思路的部分，其它部分速读并不会影响你的吸收。
指南包含的细节关键点很多，但不同的公司、不同的会议，可能有些步骤可以跳过，有些细节可以忽略。请根据自身业务，删减出一份更适合你的操作步骤。
建议你用omnifocus或其它todolist工具，比如我之前创业的「轻单」，制作你的操作步骤。
会前准备
开会前，作为会议组织者，需要做一些准备工作。
##确定理想结果
开会的目的是什么？我们的产品遇到了什么样的问题，需要通过开会来解决？在开会前，我们需要对会议的结果做合适的预期，以下是一些可以参考的关键点：
你期待在会议上达成什么样的决策或共识？这些决策和共识对公司内外有什么良性影响？如果无法形成决策或共识，会出现什么问题？问题有多严重？有哪些原因（人或技术难度）可能会导致会议无法达成理想的结果？如何定义会议是成功的（比如有执行方案产出，或每个人都达成了共识）？
##判断开会的必要性
当我们自我解答上述疑问后，我们紧接着不是召集所有人开会，而是判断开会的必要性。
比如，这次会议的目的是要让所有人清晰了解产品下一版本的功能，这时我们需要思考，是否有必要开会。发邮件能不能达到目的？微信发群公告能不能达到目的？公司内部论坛发置顶帖能不能达到目的？如果能，那就没有开会的必要，因为每个人的时间都很宝贵，我们不应该把时间浪费在「听会」这件事上。
又比如，有些创业公司习惯早上开晨会，让每个人说前一天的工作、今天准备做什么，这样的晨会是否真的有必要？是否可以通过使用trello这样的协作工具完成？对于互联网公司来讲，很多人习惯在家里办公或半夜写代码，晨会是否有必要强制召开？是否有其它工具可以替代晨会？
关于会议的必要性，有以下几个判断原则：
时间紧迫，必须在极短时间让所有人的信息同步。必须集中相关人员，才能解决刻不容缓的问题。必须让相关部门（人员）面对面达成共识，事情才能推进。邮件、微信沟通效率过低，需要通过面对面的头脑风暴讨论出可行方案。必须面对面消除部门之间的分歧，确保项目能顺利开展。
##只邀请合适的人参会
每个人的时间都很宝贵，尤其是在创业公司里，时间是按秒计算的。一个更好的做法是在开会前，与有可能「捣乱」的人私下交流。这样的人其实是没有必要被召集到会议室中的。
在大多数情况下，这些人不需要被邀请到会议室：
他只需要知道会议的结果或执行方案，一封邮件对他来说更有用。同一部门已经有其他人参与且其他人可以代表该部门发表意见。他的作用是为会议提供必要信息（比如数据），但不需要参与讨论。他仅在少数议题上发挥作用，给他单独开个小会即可。
所以，相应地，我们邀请参会的人，应该是能在大多数议题上参与，且能发表意见和讨论的，如果一个人只是聆听，他压根不应该被叫到会议上当中，一方面他会在会议中做自己的事，其他人会觉得尴尬，另一方面，这也是在浪费他的时间。另外，受到会议结果直接影响的人、参与制定执行方案的人也应该被邀请到会议当中。
我的一个朋友，他曾经在一家很喜欢开会的公司工作，他很无奈地告诉我，经常有一些会议，本来没有邀请他，但到了会议召开过程中，负责人突然把他叫到会议室。他为此感到很不爽，一方面他没有做任何会前准备，其次他没有与其他参与者同步信息，他提出的意见可能会很别扭，又或者主持人还需要花很长的时间把其他人晾在一边给他专门做信息同步，第三，他的时间也很宝贵，可能他正在专注做另一个工作，但却被拉到会议室里了。
所以，作为会议主持人，一定要在会议前就100%确定参与者名单，并提前通知他们。请尊重每个人的时间，并不是你的项目才是最紧急重要的。
##会前信息同步与任务分发
一个会议的时间不宜过长，我的体会是，超过2小时的会议就变得低效了。低效的原因很多，其中一个很关键的原因是与会者没有做会前准备，导致在开会期间大家还纷纷地打开电脑找资料，主持人还需要花大量时间做信息同步。
这些工作，应该在会议前做好。
在开会前，应该给每个参会者发一封邮件，告诉所有人：
我们遇到了什么问题，为什么要开会？开会的理想结果是什么？大家在开会前需要了解哪些基本信息？每个人在开会前需要分别准备哪些材料？大家有哪些初步想法和需求？
同时，你还应该与核心的参会者在会前私下交谈：
他是否需要了解额外的信息，而这些信息不方便同步给所有人。了解他是否有特殊的需求。一对一明确每个人各自需要准备的材料，而不是仅仅群发邮件。
这与项目管理的原则是一样的，除了要让所有人信息同步，还应点对点确保每个人都做好会前准备。
##制定议程和传达
当我们已经完成的信息同步和相关需求的收集，结合会议的目标，这时我们就可以制定会议议程了。制定议程除了需要明确每个环节需要讨论的主题、时间和负责人之外，还应考虑议程的顺序，我在考虑议程顺序时，一般遵循2个原则：
循序渐进、逻辑相关。让讨论的问题一步一步深化。参与者人数多的议题放在前面，随后递减，让个人不需要参与全程讨论的人可以回去工作。
制定完议程，我们可以给所有与会者发一封邮件，让大家做补充，有时我们一个大脑制定的议程不一定是足够完善的。
##私下搞定那些潜在的「捣乱者」
开会过程中可能会出现一些「捣乱者」，他们并不是故意捣蛋，但会延长开会的时间以及让其他参会者感觉进入到垃圾时间。
比如，本次开会的目的是确定下一个版本的产品开发进度，当大家在纷纷讨论进度表的时候，有一个人突然跳起来说，我觉得这个版本的功能不对，不应该这样做，现在讨论进度没有意义，我们应该回到功能讨论。
这时，作为会议主持人你有两个选择，打断他的发言，继续讨论进度，他可能会因此不爽，从而消极参会或离场；让他发言，其他人感到不爽，因为进度已经讨论了一半。
无论是哪种选择，对会议的影响都是消极的，一个更好的做法是在开会前，与有可能「捣乱」的人私下交流，跟他们100%明确，产品功能已经锁定，会议是讨论进度的，不会做功能变更；公司已经确认了这个方向，不会做改变，我们应该相信公司的决策。
怎样找到这些可能会「捣乱」的人？一方面看性格，另一方面可以从日程的工作中观察，总能发现一些蛛丝马迹。
##提前10分钟把会议室的设备准备好
别在开会过程中寻找vga转接口，别在会议开始时发现自己搞不定投影仪。作为会议主持人，应该在开会前就预订好会议室，并在会议室里准备好开会所需要的各种道具、调试好所有的设备。
理由很简单，开会需要高效，别在本来只需要付出一个人10分钟时间的事情上，浪费所有人10分钟时间。
开会技巧
好了，现在我们进入到开会的流程。
##沟通基本原则
一个好的会议主持人，需要有良好的沟通技巧，在很多关于如何沟通、如何好好说话的书和文章里，都提到这些基本的沟通互动原则：
维护自尊，加强自信仔细聆听，善意回应寻求帮助，鼓励参与分享观点，坦诚交流给予支持，鼓励承担
这些原则不是我创立的，我也相信，大多数人在开会和沟通过程中，或多或少都用过这些原则。简单说一下这5个原则在开会这件事上的作用（假设你是会议主持人）。
维护自尊是指当参会者表现出消极或缺乏信心时，你应当鼓励他们，让他们树立起信心，从而能积极参与到后续的讨论当中。很多时候，称赞是有必要的。比如当一个新人胆颤心惊发表了一个观点后，虽然他的意见可能很一般，但为了鼓励他，你可以说，「这个想法不错，我们先记录下来」。
仔细聆听和善意回应，是让会议能正常进行的基本原则。没有人喜欢自己的发言被其他人忽略，即使他们是带着情绪发言的。作为主持人，当你遇到有人很愤怒的发言时，你可以仔细聆听完后，安抚对方的情绪，并重新用自己的语言，温和地复述，这样，其他人会更容易接受。
寻求帮助是鼓励参与的好方法。有些人开会开着开着可能就不再发言了，但这并不是你想要的结果，你可以通过向对方提问的方式，让他重新参与。比如，当上一个人已经发言完毕后，你可以问他，「刚才xx的方案你觉得如何」，事实上，这不是一种好的鼓励参与方式，因为对方可以消极地回答我觉得挺好的。这时，你可以换一种寻求帮助的方式，「刚才xx的方案中提到了yy，yy是你所负责的项目，你能给xx提供怎样的支持」，这样，他就可能没法消极应对了。
情人之间要坦诚相对，开会时也应该一样。如果你对别人坦诚，别人也极有可能对你坦诚，这样开会才能找到根本问题，从根上解决。如果每一个都遮遮掩掩，说一半不说一半，生怕其它部门的人抢了自己的功劳，对公司来讲没有益处。作为会议主持人，应该先从自己做起，自己先真实地表达看法，坦诚地说出观点和信息，然后鼓励其他人坦诚交流。
给予支持，鼓励承担是指，作为会议主持人，我们可能不是项目的负责人，又或者项目会被拆分为很多小项目，每个小项目都应该有相应的负责人。我们应该鼓励每个人都成为项目的一个小的负责人，这样大家才能更有责任感地参与，但有时有些人可能怕事不敢承担，这时就需要给予适当的鼓励了。比如，你可以说，「xx，这部分的工作你最熟悉，由你来承担，如果在资源上有问题，随时跟我沟通，我来协调给你调派」。
##开始开会
熟悉了一些沟通原则后，让我们来正式开会。
开会的第一件事，是召集人也就是主持人，开启本次会议。虽然你已经给大家发过邮件，说了本次会议的目的和理想目标，但在正式进入讨论前，依然需要和所有人强调。你需要强调的包括：
会议的理想结果。达成理想结果的意义：对公司、对团队、对每一个人、对客户、市场的意义和好处。如果不能达成理想结果，会有什么坏处和严重后果。不在本次开会中讨论的内容。会议议程。
第四点尤为重要，大家的时间都很宝贵，不要在会议上讨论超出议程的事项，尤其在大家对超出议程的事项没有做任何准备的时候。
##说明问题
接下来，我们按照会议议程一个问题一个问题地讨论，在讨论方案之前，应该把你在会前收集到的信息、问题与所有人同步。
这个过程最好不要自己发言，而是鼓励对应的负责人发言。因为在会前你已经让相应的负责人准备开会所需要的材料了，这时你让他们分别讲述从他们角度看到的数据、事实，以及遇到的问题。
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