很多人觉得：做股权激励的往往是大型跨国公司、上市公司或者龙头企业，对我们这些非上市企业，甚至是刚刚起步的中小企业来讲，这个时候谈股权，会不会太早、没有必要呢？
其实不然，中小企业更需要做股权激励。
”企业越小，越要进行股权激励，因为和大企业相比，小企业一无资金，二无技术，三无品牌，拿什么吸引和留住人才？靠的就是股权激励。“
“既然不能给予员工现在，就要给予员工希望与未来！”
不管是对内的激励还是对外的融资，我们首先要解决的，其实是企业的自身发展问题。企业的自身发展离不开企业的业绩目标，业绩目标完成得好，企业发展得好。员工早一天“当家作主”，和企业同进退，整个企业才能早拧成一股绳，为自己的业绩、部门的业绩、企业的业绩出工出力。
股权激励拯救了华为
当初任正非凭借着几万元、几个人开始创业，2015 年，华为已发展成为年产值千余亿，员工将近17 万人的企业。
华为的股权激励也是被生存危机给逼出来的。
任正非43岁才开始创业，当时他一家人还住在简易棚屋里。办公室和生产地是租赁的，因租金拮据，每过一两个月就要搬一次办公室。华为在极为艰难和简陋的环境中，瞄准世界一流科技搞研发，所以在研发方面不断加大投资，让当时收入并不高的华为出现了生存危机。
华为员工工资只能拿一半，而且还不知哪天能发下来；经常半年发不出工资，很多时候发工资都是打白条。员工私下议论得最多的是公司哪天会倒闭，担心白条上的另一半工资打了水漂。
面对这样的危机，作为公司的决策者任正非没有放弃巨额研发计划，仍然坚持自己的梦想和华为基本法。
有一次任正非听父亲讲述，民国年间，企业都是大老板投资，再请掌柜的。掌柜不出钱，却每年可以有4至6成的分红。掌柜的都是自己给自己加压。
父亲的话启发了任正非。他立即做了两项改革：
第一，带头将自己持有的部分股权转让出去，将拖欠员工的工资、奖金转换为员工持有的股权；
第二，尽管资金紧张，但对于执意要离职的员工，从来不拖欠工资。
这两项改革很管用，团队人员很快稳住了。分到股权的员工都勒紧裤带全力以赴投入工作，客户一有需要，就立刻出发，现场不解决完问题就不回家。
那时，华为“床垫文化”已经盛行起来了。问题解决小组或研发团队成员，常常拉个床垫睡在工作现场。几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，整夜不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
华为采取这种方式融资，一方面减轻了公司现金流压力，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。
中小企业如何实行股权激励？
中小企业如何实行股权激励？和大企业没有本质的区别。
一个困扰中小企业的问题就是给予股权的员工如果离职的话，股份如何转让的问题，公司法对股份转让有明确规定，如果持有股份的人不肯转让或者对转让价格不满意，由此带来的纠纷会埋下潜在的隐患。
企业总是缺钱、缺人、缺激励，然而又找不到最优的解决办法。众多企业家为此苦恼不已，想做股权激励，又不知从何处入手、何时入手；颤颤巍巍做起了股权激励，又不知关键在哪儿，悬着的一颗心总也放不下。其实，股权激励本身是很容易解释的，但想做优、做精却并不简单。