在大家印象中，绿城好像不怎么做营销，也没有铺天盖地的广告宣传，项目却往往开盘即罄……
说绿城可以不做营销，这句话对，也不对。
说它是对的，是因为绿城确实很少做目的性很强的营销动作。
说它不对，是因为绿城不是不做营销，而是在开盘销售之前，就已经把营销界面该做的事情都做完了！
具体来说，绿城通过了以下三方面，完成了销售端的营销前置与服务前置。
拿对地。
绿城在拿地的时候，营销深度介入，充分考虑到产品定位以及后期销售时可能遇到的所有问题。
做好产品。
绿城内部把做好产品、产品创新作为最高追求，早年这种追求更像是一种艺术追求。近年通过客户调研、项目复盘等方式，将产品规划设计深度贴合客户需求，努力将客户的实际需求和自我的艺术追求完美融合。
将营销融入服务。
绿城的客户服务，并不自新项目启动而开始、也不因项目清盘而结束，而是贯穿始终的通过一系列的活动及服务动作增进与客户间的感情，与其他开发商相比，绿城业主的“老带新”比例相当高。
最近，绿城还干了一件在业界很创新的事，他们成立了绿城理想生活集团，力图将销售和服务完整串联，从营销、交付、再到入住后的生活服务和房屋服务……这些事在绿城将由同一群人来做，成为一个完整的闭环……绿城营销服务中心总经理祝军成为绿城理想生活集团总经理，就是一个强烈的信号！
绿城到底是如何通过营销、服务前置，实现“不做营销”就能卖光房子的奇迹的？
日前，明源君在杭州，和绿城理想生活集团总经理、绿城房产营销服务中心总经理祝军进行了一次对话，下面是他分享的干货。
01
绿城拿地的三大变化
在投资端做到精准把控
虽然大家普遍认为绿城的产品不会滞销。但实际上，在2015年之前，绿城还是有一些销售滞缓的楼盘。不过，2015年之后新拿的项目，滞销就基本为0了。
2015年前后，对于绿城营销线来说，最大的变化就在于——营销前置，直接作用于拿地和产品定位。
单就拿地来说，有以下几方面的策略性变化：
一、 思路之变：从机会主义拿地到战略指导性拿地
绿城2015年之前的快速发展，更多依托于通过自身的人脉资源去拓展，用一句话来说就是哪里有机会就去哪里。这样做优势是效率高，及人脉助力，但劣势在于整体战略布局分散、缺少统筹。
2015年开始，绿城有了“15+x”的拿地战略，将北京、上海、广州、武汉、天津、郑州、杭州、成都等15个一二线城市列入主要拿地目标城市范围。
绿城认为，自己的房子是高端、高溢价产品，因此必须进入一二线主流市场。这一战略确定以后，集团就安排团队天天盯着这15个城市的土地做研究，以择机进入。
为何选定这15个城市？这是从市场总容量、平均售价、人口基数、城市发展动力、房地产发展水平等一些综合维度进行判断分析得出的结论。
绿城还给自己设定了一条红线：除非特殊情况，售价低于8000/平的城市坚决不进。
二、节奏之变：不在高峰期拿地，把控好投资时机
绿城最近拿地比较少，是因为绿城认为后一阶段地价还会有下探的趋势。绿城手中现金不少，但希望在这轮投资周期的把控上能够更精准些。
为了避免“地价还没有降下来，手里却已经没有存货”的情况出现，绿城会动态监控自己的存货和销售额。未来的几年，绿城会把年销售规模保持在1200亿--1500亿之间，并确保土地储备能够满足这个销售规模。
三、角度之变：营销有一票否决权，从现实角度来看问题
身为绿城的营销总，祝军最重要的任务却在营销之前。
拿地的时候，营销有一票否决权，当然祝军至今还没有用过这个权力。因为事实上，营销的意见，在之前的土地预审会上就能得到充分的表达。预审会由集团企业发展中心、营销服务中心、相关城市公司和项目公司共同参与。从营销的角度来说，拿地需要作以下两个方面的判断：
判断这块地是否符合公司的战略需求。比如是否在框定的战略城市范围之内。
判断这块地的可操作空间在哪里，从营销的角度做一轮预演。
比如这块地是做高端、改善、还是刚需项目？做高端的话怎么做，可以卖到什么价格？当然，预演结果是否准确，要看对当地市场情况的了解是否足够充分。
预演中，各个部门所站的角度是完全不一样的。比如，工程部考虑怎么在理想模型下把项目做好，成本部在财务模型下考虑投资回报率问题。
而对于营销服务中心来说，则必须从现实角度综合考虑问题：
比如，产品投入1万/平的成本，可能卖到1万5，利润率50%；但是投入2万/平的成本，却不一定能卖到3万，因为市场的可接受价格预期是有上限的，价格不可能随着投入的增加而无限上升。
再比如，有的户型从专业角度来看可能很完美，但如果和当地客户的实际需求不匹配，只能是浪费。
绿城的营销前置策略对市场和客户需求的预判，和最终的销售情况，互为印证。
拿对地之后，更关键的问题在于如何做好产品。而对绿城来说，这本身就是最高的追求……
▲祝军总（右）和明源地产研究院主编王恒嘉对话后合影
02
绿城为什么能把做好产品
当成最高追求？
绿城如何找到“做得好”
和“卖得好”的平衡点？
如果绿城的规模在一段时间内将保持在1200亿到1500亿之间，那么在很多房企都在冲刺5000乃至10000亿的情况下，绿城会不会有压力？
祝军认为，压力肯定有。但是绿城经过23年的开发洗礼，对于什么是自己的最高追求，是有共识的：
绿城可能不是规模最大的房企，但绿城正努力成为行业中“最好、最美”的房企。
地产是一个比较现实的行业，绿城为啥能将产品作为自己的最高追求？
如果产品是最高追求，营销又如何找到“做得好”和“卖得好”的平衡点？
一、 把做好产品作为最高追求，就要通过营销前置来缩短开发周期
在别家房企，最受推崇的可能是销冠项目、高利润项目。
而在绿城内部，说自己的项目多么能挣钱，是无法获得江湖地位的，把产品做得很好又能将项目经营好的人，却能获得内部人的尊敬与认可。
绿城的设计师、操盘手，想的都是怎么通过创新、超越以前的产品，而不是通过复制，来让一个项目赚钱。
为什么会这样？
因为所有人都希望自己的工作，能获得同事的认可。而绿城内部同事之间的评价体系，之前只看产品，现在则是既看产品，又看经营指标。能成就优秀的项目，能够在绿城内部做分享的，一定是产品做得好、利润也好的楼盘。
这种内部评价标准是怎么形成的？
这种内部标准，可能是从理想主义的宋卫平开始的，他追求完美的产品，甚至自己拿尺子去量台阶的高度。而他所招聘的人，也大多是理想主义的。
这样逐渐就形成了一种惯性和基因，成为绿城文化的特质之一，也成为内部评价的专属标准。
绿城的产品有一个特点，那就是持续创新。
绿城有8个设计院。绿城的项目基本上没有类似的，哪怕是同样的系列，每一个项目也不一样，每一个项目都会在既有基础上做提升，做持续的迭代和更新。
绿城的产品很多时候更接近于“手工打造”。
为什么会这样？因为之前每个项目的规划设计都要过宋卫平的评审，而他的要求就是要出新。设计部门的人知道他的偏好，在把方案拿给他看的时候，会尽可能的考虑创新，把之前开发项目遇到的问题解决掉，再增加一些新的亮点。
持续创新固然很好，但也有一个问题，那就是会让设计周期延长，增加项目的开发成本。这里人力成本就是一些加班工资，对成本影响很小，而设计周期延长导致财务成本增加，会大大影响项目的利润率。
如何缩短周期？绿城的办法就是把重心前置，在拿地之前，就基本完成项目的整体方案。
当然，如果前置做了方案的地，10块只能拿下3块，那为另外7块地所做的前置工作就变成了无用功。但是从企业的角度来说，这种无用功是有价值的，这种付出，和因项目开发周期延长导致的财务成本和开发成本的增加比起来，就是小巫见大巫了。
二、 把产品作为最高追求，就要通过客观标准的确立来不断追求进步，通过行业及客户的认可，兑现市场价值
如果做“更好”的“产品”只是一种纯艺术追求，是很难坚持下去的。
绿城认为，必须建立起一些客观的标准，才能持续进步，具体来说有以下3个方面的标准：
销售规模要能保持一定的量。比如1200亿—1500亿之间。
产品在行业内持续领先，拥有美誉度。
无论是在传统住宅的产品定位、规划设计、产品营造上，还是在新领域探索（环保、智能化、产业化）及公用物业的承建上，均要持续推动品质提升，在行业里保持一定的领先度。
一些广受同行认可的奖项（金块奖——江南里、南京玫瑰园），就是产品在业内能保持美誉度的体现。
客户要认可你的产品，销售速度、溢价能力、客户满意度都是检验标准。
如果客户认可你的产品，那么销售、老带新肯定是不成问题的；客户认可你的产品，就愿意出更多钱去购买它，项目肯定能实现溢价；溢价购买产品之后，客户满意度还很高，才说明你的产品确实好。
如果说绿城也追求变现，那么和把利润作为企业最高追求的房企又有什么区别？区别就在于关键时候的取舍。
比如这2年，政府的限价特别严。有些房企看到项目的利润低了，就会给项目“减配”降低成本。绿城认为，“减配”降低成本是只顾眼前利益的做法，而如果不“减配”，可以持续提升自己的品牌。市场情况一旦好转，这种品牌效应对企业长久的销售和溢价都是有好处的。
三、把产品作为最高追求，就要更多从客户角度考虑问题，自我迭代更新
地产行业的人都知道，企业要想进步，就要“对标”标杆房企。可是绿城的产品已经是公认非常优秀的了，又该如何完成自我的迭代更新呢？
一方面，绿城持续学习百家之长，弥补自身的不足。
绿城最早的一些优秀产品，就是通过把从国内外学到的先进理念及产品，融汇贯通地运用到自己的项目中而产生的。现在，绿城在理念、美学、规划、功能、尺度方面都是业内领先的，当然别的房企也有很多做得好的方面，绿城也在认真向同行学习。
另一方面，绿城正试图更多地从客户视角出发考虑问题。
之前绿城的设计更多的是“从自己的角度出发做一个艺术品”，也就是说“我要把这个产品做完美”。而在不同的产品和不同的客户需求的匹配度之间，做得不够细腻和精准，近年在持续改进。
举例来说，绿城之前是没有叠拼这种产品类型的，现在则有了四叠、六叠等产品。
绿城之前做豪宅，一味做大，没有考虑总价过高后，客户承受能力有限的问题。后来绿城推出了桃李春风的“微墅”，以一篇微信稿销售了整个项目，轰动全国。
之前绿城不太会关注得房率的问题，现在则重点关注。
下面这张图是绿城某项目关于客户意见收集的复盘专题。
近年来，绿城还开始针对年轻群体做做专项产品研究。
绿城原来是一直擅长做那些地很好、户型很大、价格很高的房子，现在则开始关注年轻群体。绿城觉得年轻群体不仅基数比较大，而且绿城通过“降维策略”做低一档的产品很容易做好。这类产品多了以后，对绿城的规模也会有扩大效应。
目前绿城的规划是：年轻化产品做20%，顶级产品做20%，高端产品做60%。
当然，做好了产品，只是销售环节的关键一步。要把房子卖出去，绿城主要靠服务……
03
绿城认为：服务即营销
绿城的营销让客户印象最深刻的地方，不是案场、不是话术，而是服务。绿城卖项目，很少做广告，主要是通过各种各样的活动和服务内容来维系和客户之间感情，增加客户粘性。
绿城认为，前期营销接触的客户，跟后期服务接触的，其实是同一群人。把销售和服务串起来，从销售端的服务、到交付，再到交付后的生活服务和房屋的服务，这些工作如果由同一群人来做，就可以建立一个完整的闭环。
那么，绿城的服务具体怎么做呢……
一、 绿城的活动以小规模、高频次为主
在新进入城市，绿城会做一些品牌广告。而在品牌已经落地的城市，绿城基本不在户外和大众媒体上做项目广告。
绿城的营销，主要就是靠活动和服务，促进老带新等……当然，还会通过技术手段做一些精准营销。
绿城活动的数量比较多，一周有1到2个活动，活动投入的费用也很大。
和其他房企喜欢请明星来提升知名度不同，绿城的活动都是围绕着业主和准业主的日常生活展开。
绿城最擅长的就是做比较温馨的活动，润物细无声的做，在这个过程中，不断地加强和客户的交流。下面这张图就是绿城的一个项目所做的一些活动。
绿城的活动和服务是全周期的。
客户来到一个项目，接待2.5个小时就是服务2.5个小时。案场服务做得好的最高境界是...