文/作者：曾老师
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导读：
古语有云，凡事预则立，不预则废。
这句名言，很大程度上体现出全面预算管理在企业管理中的重要性。全面预算作为一种行为，是为了加强企业的财务管理，进行风险控制，如果做的不好，必然对企业造成负面的影响。
全面预算管理越来越受到企业的重视，但在具体预算编制及执行中的具体操作遇到的问题，也越来越多。这一方面反映出企业预算管理的重要性，一方面也体现了企业在全面预算管理中集中遇到的一些问题。
现在很多企业预算数据压根是凭空猜想出来的，那么还不如不要做预算。
随着现代企业制度的推行，财务管理中心地位的确立，企业财务管理的作用越来越重要。在企业管理方式的选择中，预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。
预算，是由单位根据本身的手段和技术素质确定的方案，是考核经济效果的重要依据。其作用主要是加强计划管理和限额管理。达到强化基础工作，控制投入，增强经济效益的目的。
预算管理是传统的、科学的、行之有效的管理办法，应当得到足够的重视。
预算是企业整体运营规划的一个整体方案，预算往往要关系到各个部门车间的相关负责人。做预算，要参考上年度费用标准，再根据本年需要完成的指标，预算各种成本费用。如果每个部门都认真负责的做出有利且可能完成的预算，并能保证预算的数据和实际全年发生的数据没有太大偏差，那么这个部门就是用心尽责的。
如果闭着眼睛随便随手一挥就把预算数字随便核定，那么这个核算要来有何意义？
现状：全面预算管理在缓慢中前进
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，在国外企业中已执行多年，并拥有很多成功应用案例，也得到了我国企业的青睐，但在国内的实际执行情况却并不理想。
总结我国企业在实施全面预算管理过程中主要存在以下问题：
一是：
企业观念落后，好多人觉得全面预算是财务部门的事儿，对全面预算的认识不正确，甚至存在不重视全面预算的情况，有些企业单位并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前，导致短期的预算指标与公司长期的发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。
二是：
由于缺乏一定指导和经验，大部分企业的全面预算实施缺乏一套完整、有效的组织体系支持。全面预算松弛，预算指标有效性差。预算管理相应的控制和业绩评价机制不健全。预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。
因此如何建立一套科学、适用的内部控制体系，强化内部控制机制，成为当下我国企业管理改革和发展的一项紧迫课题。
做好费用管控，要从以下五个方面入手：
1、全员参与，落实到具体人，有针对性的激励；2、划分可控与不可控范围，将可控因素列入重点预算；3、上下结合、分级编制、逐级汇总；4、预算内额度授权与预算外程序审批相结合；5、事前预算、事中监控、事后考评相结合。
亲身真实案例：
有一次，营运总监对我说，希望增加商品促销费用30万元。我问她，新增的费用会带来什么结果？她很果断的说，至少可以创造200万元的新增销售。我很快同意。
过了一段时间，这位营运总监又来找我说，希望增加广告费20万元。我问她同样的问题，她迟疑了一下说，因为看到竞争对手加大广告投入，我们也要跟进，主要是用来做公司品牌宣传，短期收益较小，但对未来有帮助。大家认为我会同意吗？
我肯定不能同意？
不，我同意了。不过，我补充说，这笔费用可以做预算外申请，但考核方面，不会增加你的费用额。我们对她的考核是相关费用率，如果分母（销售额）不变，而分子放大（费用额），显然她这项指标是不能完成，这将影响对她的评价与激励。她想了想，表示先观察一下竞争对手的做法与影响以后再说。
当年，她再没有提及新增这笔费用，事实上也没有什么不良影响。作为高管，不要过多否定下属的提议。有时需要用机制来解决问题，有时需要将问题交回给当事人自己去面对与解决。
全面预算有两大特点：
1、指标覆盖很全面，以财务指标作为核心，包含经营管理各个方面重要的结果与过程指标。形成指标系统，管控到过程与细节，确保经营结果的实现。2、做到分级细化，将重要的指标进行全面分解，落实到每一个人、每一个重要工作项目，确保事事有预算、人人有目标。
企业预算主要有六大特征：
1、数据化：这是企业财务的基本特征，一切以数字、数据表达。文字只是分析与补充。
2、滚动性：预算具有“水”性，可以流动。这个月的目标没有达成，自然滚动到下个月，归结到季或年。
3、弹性：有的预算项目可以按弹性设置，比如定额预算项目，设定上下浮动５％或１０％是合理的。有的预算按百分率来预算，则具有天然的弹性。
4、不可突破：一般有很多费用预算项目，具有不可突破性。一旦突破，必须走预算外申请的流程。
5、精细化：如果做不到精细，预算都只是“匡算、估算”，分解越细致，预算管控就越到位。
6、三事合一：事前编制预算、事中控制预算、事后考核预算。
关于滚动性，需要特别说明的是：必须要界定哪些预算项目可以滚动，而哪些项目是不可以滚动的。
例如：交通费用：一般是不可以滚动的。这个月没有用完的，就当做节约了。有人问，如果是某项工作的交通费用，这项工作我改到下个月进行，而预算在这个月，怎么办？
这种情况属于正常的预算调整。跟着工作项目走的预算，都可以灵活调整。不过，从另外一角度来看，还要分析工作项目调整的具体原因，是客观因素还是主观因素造成的。如果是主观因素导致，比如责任人忘记了、工作计划不到位耽搁了等，原则上要承担一定的管理责任。预算非常严谨的企业，可能会考虑取消这项预算。
如何做好预算管控，我总结了一下八种方法：
一、对照法
与历史数据、行业标准对比，在对比中发现问题与机会。
二、流程节点管控法
在预算执行时，找到重要关键点，并且将责任、利益通过考核、评价得以落实。
三、超预算申请法
根据预算不可突破法，对于超预算的情况严格执行申请、审批流程，避免随意性。
四、特别预算法
设立特别基金，以应对不可预见的情况，确保利润目标的实现。
五、考核法
经营目标、费用预算，都要纳入考核、评价，做到责权利统一。
六、单项激励法
对于重要的弹性大的费用项目，可以单独建立激励机制，奖励员工的直接贡献。
七、外包法
将目标及预算巧妙地转化，公司的目标转化为员工的目标，花公司的钱变为花自己的钱。
八、产值、积分衡量法
将员工的工作成果按实产值、虚产值进行量化管理，或者建立积分标准，量化员工对目标与预算的贡献，以便建立统一衡量标准，奖励有突出贡献的员工。
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为什么高工资，员工还是离职？如何科学设计最富激励性绩效模式！
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