正值中美贸易摩擦当头，美国商务部宣布了对中兴通讯的全面封杀禁令，一时间舆论哗然。未来7年，美国公司将不准向中兴销售零部件、商品、软件和任何技术，不少的舆论解读为这是美国对“2025中国制造”计划的遏制行为。但一个显而易见的事实是，美国封杀中兴，但并没有封杀华为、小米、oppo等，所以可以判断这并非是针对国家层面的技术封锁而是针对具体企业行为。国资委研究中心针对中兴事件的报告直截了当的指出：“中兴一系列应对十分愚蠢和被动“，这暴露了中国企业内部管理不足的缺陷。中国企业过去的快速发展得益于以效率至高的目标追求，这往往让企业呈现急功近利的野蛮生长姿态。但在融入国际市场之际，没有法律体系和商业规范的支撑势必难以创造长久的企业价值。短视与投机，在此次中兴事件中的高层的应对行为中展现的淋漓尽致。美国政府对于中兴调查文件有近380条的违规事项，中兴的内部文件也竟也成为了对外公开的控诉证据，而案情审理通过美国正当的司法程序，实在难以让人认为中兴被栽赃或冤枉。种种迹象显示，与其说中兴在美国受到凌辱，倒不如说中国的企业文化需要改变，中国企业在海外化探索的过程中，形成一个优良的企业文化是必不可少的。本期思想道就将为您带来知名专栏作者游舒帆对企业文化建设的思考。
企业文化的诞生
游舒帆认为，一家公司一开始的企业文化，基本系于老板身上。为什么这么说呢？当公司人数不多时，企业所有的大小决策都由老板决定，老板怎么想，怎么决定，怎么行动，重视什么指标，升迁了谁，开除了谁，这些事情的过程与结果，就决定了一家公司的企业文化。
老板遇事不决，不愿意承担风险，久而久之，这家公司的主管们也会倾向于采取低风险的做法；
老板升迁了一个能力不怎么样，但非常会做表面功夫的员工，而一个做事认真，战功彪炳的员工，因顶撞了老板而遭到开除，员工就会相信，在这家公司要生存得好，认真做好事远不如拍老板马屁跟做表面功夫有效，而且他们也会认为，老板是不允许挑战的。
老板认为业绩第一，那业务就会挟着业绩与假客户之名来逼迫内部妥协，获取对自己有利的结果，除业务部门外，其他部门的员工很难感受到自己被公司所重视，更遑论谈到自己的职涯规划与人生发展了。
老板，确实是决定企业文化的关键角色
企业文化的核心
企业文化的洋葱圈模式，洋葱圈的核心就是价值观与信念。简单地说，就是我们认定哪些事情是重要的；向外一圈是愿景与策略，决定公司追求什么，以及将采行的策略；再往外一圈的第三圈，则是目标与管理，在愿景与策略决定后，公司将标定的目标以及将采取的管理方针，做明确定义；最外圈则是决策与行为，这一般谈的就是执行过程中，因应变化时我们该如何做决定，以及决定后要采取什么样的行为。
游舒帆认为价值观是整个企业文化最关键的部分。
企业的价值观，就如同我们生而为人的原则一样，你认为哪些事情是你重视的，思考时我们会怎么判断对错，我们该坚守哪些底线，哪些信念我们应该奉行不悖。
举例来说，阿里巴巴的价值观是「客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业」，这六个价值观是经营时决策的依据，也是员工行为守则的核心，当年马云砍掉阿里巴巴b2b ceo卫哲就是在捍卫阿里巴巴对诚信这个价值观。这个决定让马云纠结了好一阵子，卫哲是他手下重要的大将，甚至有机会接下他的棒子，这样的人能砍吗？
但他想到，如果他告诉员工、客户，阿里巴巴是一家极为重视诚信的公司，但他却对卫哲团队的不诚信行为睁一只眼闭一只眼，那员工与客户将会把诚信这件事当成笑话，不会认真看待，所以这一刀必须要下。
从马云斩卫哲的案例中，看到当利益与价值观发生冲突时，若你选的是利益，那就不会有人把价值观当一回事，反之，价值观就会被视为瑰宝，因为它是比利益更重要的东西。
所以游舒帆认为价值观能落地，企业文化才能正确地建立。
价值观落地四步骤
其实价值观不只在面对关键决定时，会起到决定性作用，在日常工作中，价值观的影响力也是无所不在的，至于如何建立价值观，我一般会采取以下三个步骤：
定义价值观
举例来说，如果客户第一是公司的价值观，你要说明客户第一是什么意思，陈述可能是「尽可能地满足客户需求，以客为尊」、「永远超出客户期待，给客户最高品质的产品与服务」、「把客户当成家人一样对待」等。
定义符合价值观的具体行为
接着，为了避免大家脑袋里想像的客户第一有所差异，你需要对价值观做更清晰的定义，而定义出符合该价值观的行为，会比较容易被落实与奉行。
具体的行为可能是「当顾客利益与公司利益产生冲突时，以客户利益为优先」、「若客户于门市中吵着要退换货，即便有不礼貌的行为，服务人员也不能与客户争吵，必须尽可能地满足客户要求」、「客户进门时务必要大声喊『欢迎光临』，并尽快过去招呼客人」。
当你有了这些行为准则，员工们便知道应该要这样做，时日一久，文化就会渐渐成形。
持续传递价值观
文化，其实是做出来的，不是讲出来的，但若我们只要求员工按着规章做，但不告诉他们背后的原因，渐渐的他们就失去了变通能力。在企业内，总会听到员工们说出诸如「我们是一家客户第一的公司，客户的需求就是要做」、「我们公司强调持续创新，你提出的这个方案虽然不错，但一点也不创新啊」一类的话。
通常这意味着他们对价值观的认知是有偏差的，解决的方法很简单，一是要透过内部培训过程，持续传递公司价值观，二是运用案例，持续让大家思考什么才是正确的价值观。
持续更新价值观，将价值观愈讲愈明
「当顾客利益与公司利益产生冲突时，以客户利益为优先」，这在一般的案例中判断都很容易，也就是决策过程并不复杂，但若今天发生的状况是「客户频繁的退换货，已超出合理退换货标准，造成公司不小的损害」，门市人员认为不应该让客户无止尽的退换货，希望能提出讨论。
类似这样的例外状况，其实会时常发生。但游舒帆认为身为老板与主管，要做的是不断的透过一个又一个的案例将价值观愈讲愈明。为了让一线员工有所依据，而公司又能坚守原先的价值观，所以你可能会为这个价值观多了一个次选项「当客户一个月内退换货达10次时，客服人员有权拒绝客户」。当客人来退货，客服人员应当受理，但若该客户一个月内退换货达10次，则告知客户无法退换货的原因，并拒绝受理退换货。
如此一来，99%的案例我们都会给客户退换货，但只有那1%的不行，判断准则是什么我们讲得清清楚楚，大家对价值观的理解就会更加清晰。当大家都能按着做时，这些思维与行为产生的综合性结果，就成了企业文化。
企业主要花时间在解释原则与建构价值观
游舒帆时常建议那些企业老板，不要懒得跟员工解释你做决策背后的动机，不要营造一种天威难测的氛围，因为你愈不让员工清楚你的想法，大家就会犯愈多不必要的错，错犯得多了，会渐渐怯于做决定，然后凡事都要征询你的意见，若上报又要被你骂，最后干脆知情不报，粉饰太平。
但若你要建立价值观，你最好要勤于跟员工沟通。
举例来说，如果今天你要开除了一个顶尖业务，而这个业务上头的副总来跟你求情，你跟他说的：「你不用为他求情，也不用尝试说服我些什么，我要你开除他就对了，别说废话。」。这个行为不仅仅让这位业务副总感到挫折，同时他也无法了解你做这决策背后的思维是什么，他只觉得这公司哪有什么制度或价值观，一切就是老板说了算，而这个观念，他也会传递给下面的部属们。
反之，若当发生一样的状况时，你改成这么说：「陈副总，你手下那位top sales我觉得不能留，你最好尽快请他离开。」
副总有疑惑，跟你提问：「老板，请问他犯了什么错？」
你：「他仗着业绩不错，跑来要我修改公司的业绩奖金制度，还说若我不按他的建议修改，他就要离职去竞业那。」
副总：「老板，如果按着他的要求调整奖金制度有何不妥吗？听着也不算太难。」
你：「这不是制度调不调整的问题，如果他今天说他想要挑战更高的奖金，只是受限于目前公司的奖金制度，那我应该会考虑调整。但他今天是语带威胁要我就范，这踩到我的底线了，我能被挑战，但我不受威胁。今天若他能逼我就范，业绩排名第二的就会有样学样，如果第三位来的时候我拒绝了，业务团队会怎么解读这件事呢？团队第一这个价值观又如何服众呢？」
副总：「我懂了，如果你反反覆覆，大家会觉得难以理解，我们长期建立起来的价值观就会开始崩盘，管理就会出现大问题。」
在后面这个案例中，我们看到副总清楚了解了老板的想法，也掌握了他背后的思路，所以当下次还有同样的事情发生时，他不用揣测上意，因为他知道怎么决定，而当这位副总一样将这些思路告诉下面的业务经理时，整个组织从上到下，就会很清楚遇到这样的事该怎么做。
身为老板或高阶主管，如果你希望建立正确的价值观，必然要花很多时间跟团队说明你做决策背后的思路，而不要让员工去猜测。如果老板的思维与行为，从高阶主管到基层员工都能依循与仿效，那价值观就能正确落地，企业文化便成形了。