飞科电器，这家被戏称为“一个人的上市公司”的公司， 1月16日收盘价为78.18元，总市值340.55亿元，持有飞科电器88.37%股份的李丐腾身价超过300亿元人民币。在2017年福布斯富豪榜上，排在第49位的是合生创展的朱孟依家族，财富总额为294.6亿元。依此推测，在2018年福布斯富豪榜上李丐腾有望首次进入前50位，排名再次提升。
一、李丐腾与飞科电器
李丐腾1972年出生于浙江省永嘉县大若岩镇李大屋村，这是一个穷山沟，父母都是农民。1993年，21岁的李丐腾考上温州大学。然而，早在他参加高考前他母亲就告诉他说：“丐腾，即使你考上大学爸妈也没钱供你读。”不甘像父母一样当一辈子农民的他，只得揣着家里仅有的41元积蓄，离开家乡去城里寻找改变命运的机会。
初到温州，李丐腾在一家鞋厂找到了一份仓库管理员的工作，每个月300元工资，管吃管住。干了几个月之后， 李丐腾觉得这份工作无法改变他的命运，心生去意。
1994年，摩托车开始在温州流行起来，李丐腾觉得修摩托车一定很赚钱，于是从鞋厂辞职去一家摩托车修理厂当起了修理工，聪明机灵的李丐腾很快成了修理厂的一把好手。然而，在与厂里的老师傅们交谈后他发现当修理工也没有什么前途，于是再次辞职。离开摩托车厂之后，李丐腾贩卖起了太阳镜，让他感到沮丧的是，这甚至不如当修理工。
1995年，李丐腾又去给别人打工。这次，他在一家剃须刀厂找到了一份电路板焊接工的工作，可三个月后工厂解散了，李丐腾被失业了。
此时，剃须刀已经引起了李丐腾的兴趣，他觉得这是件有希望的事业。于是，他来到了另一家剃须刀厂——日达。在日达他一个月大概能挣到1000多块钱，同两年前相比工资涨幅超过200%，而更让他开心的是，日达的老板周志光很欣赏他，没多久他就升职当上了工厂主管，负责厂里的技术，并管理着二三十名工人。
善于学习的李丐腾，很快积累了许多剃须刀行业的知识。在当上主管之后，还有了时不时跟着老板周志光去外面见识见识的机会，因此对行业的理解也越来越深。当时，由于剃须刀行业技术门槛较低，业内很快掀起了价格战，一把剃须刀的批发价格从27元降到了13元。李丐腾给老板周志光提出建议，日达要想做大就应该做自己的品牌，而不是跟着同行一起打价格战。可是，周志光认为虽然价格在下降，但出货量还在增长，尚能赚到钱维持企业生存，自己做品牌前途未卜。周志光没有采纳李丐腾的意见。
无法说服老板的李丐腾又一次另寻出路。辞职后，他拿着在日达赚到的两三万块钱做起了剃须刀配件生意，为剃须刀厂提供网片。价格低廉的网片利润很薄，每片只有几毛钱的利润，不过李丐腾凭借薄利多销的理念，小生意经营得甚好。
到1999年，27岁的李丐腾攒下了十多万元。此时，李丐腾认为自己具备了做剃须刀的技术基础和资金，于1999年创立了飞科电器的前身——永嘉县飞科电器有限公司，开始自己做剃须刀。
之所以取名飞科，是希望“凭借科技，一直向前飞。”
当时的剃须刀行业高端市场被外资品牌飞利浦牢牢占据，国产品牌只能靠低价去抢夺低端市场。由于价格便宜，国产品牌的用户体验极差，被消费者戏称“拔毛机”。李丐腾几经思考之后，把目标瞄准了中端市场——做一款用户体验好，价格又能让大多数消费者接受的剃须刀。
经过悉心研究后，李丐腾发现国产的剃须刀之所以称为“拔毛机”是因为只采用单头，采用双头以后基本上就没有这个问题。于是，他买来飞利浦当时的一款双头剃须刀后，照猫画虎，四五个月内做出来9套模具，采购上等的零配件，终于研制出了国内首款双头剃须刀，并通过了相关部门的质量检测。
第一批货出来后，李丐腾拿到义乌的销售商那里试销，给经销商的进货价是37元/只，可没有一家经销商愿意进货。为了打开销路，被逼无奈的李丐腾只能采取“卖不出去不用付钱”的策略。当第一家经销商发现产品接受度很好之后，李丐腾开始陆续接到了其他经销商打来的订货电话，一个接着一个，经销商们的态度也变得越来越殷勤。
这时，李丐腾玩起了“饥饿营销”。经销商向他订购1000个剃须刀，他就只发300个，告诉对方“缺货”，经销商害怕断货，通常会紧急加订到2000个。产品较高的性价比加上出色的营销策略，飞科剃须刀的销量开始快速增加。
李丐腾一直具有很强的品牌意识。2002年，飞科剃须刀销量开始逐步放量之时，李丐腾便投巨资500万——这几乎是飞科当年一年的销售额——到央视黄金时段打广告，这对飞科的品牌地位迅速上升起到了巨大的推动作用。
此后，飞科围绕个人护理电器业务，陆续推出了吹风机、理发器、毛球修剪器、电熨斗等一系列产品，公司业务持续快速发展。
2006年，李丐腾在上海成立了上海飞科电器有限公司，2009年将公司管理总部从温州迁到上海。2012年，飞科有限变更为上海飞科电器股份有限公司。2016年4月18日公司股票在上交所上市交易。
二、飞科电器现状
近年来，飞科电器业务发展迅速，收入和利润均快速增长，受优秀的基本面推动，公司自上市以来股价也逐步上涨，目前总市值将近350亿。
（一）股权结构
目前，李丐腾直接持有飞科电器9%股权，通过飞科投资间接持有79.37%股权，合集持有飞科电器88.37%的股权，是飞科电器的绝对控制人。在全部a股上市公司中，实际控制人控股比例如此之高的，实属少见。
而在上海飞科投资有限公司的股东中，李丐腾占据了98%股份，其父亲李洪积占2%。因此，李丐腾一家实际上持有上市公司89.99%的股份。
（二）管理团队
李丐腾：公司董事长兼总裁。
金文彩：男，1967年6月出生，大学本科，工程师。曾任飞科有限常务副总经理、董事，飞科集团副总经理，现任飞科电器董事、常务副总裁。2016年度工资为税前135.33万元，在上市公司中并不算太高。
除了李丐腾本人之外，飞科电器管理层其余人员均不持有公司股份。
（三）财务概况
飞科电器的收入和净利润均逐年上涨，其营业收入由2011年的14.88亿元增长至2016年的33.64亿元，5年cagr为17.72%；同期扣非归母净利润由1.3亿元增长至5.93亿元，5年cagr为35.46%。
飞科电器从2011年到2016年收入增加的主要原因是两大主力产品剃须刀和电吹风的销售额增加。期间，剃须刀销售收入由11.39亿元增加至22.6亿元，电吹风销售收入由2.17亿元增加至5.38亿元。
从2009年至2016年，飞科电器的剃须刀销量由1684.41万只增加至5820.21只，不过随着基数越来越大，剃须刀销量增速越来越低。2016年，随着电子商务渠道销量的增加，剃须刀销量增速出现明显反弹。
从2009年至2016年，飞科电器的电吹风销量由371.54万只增加至1745.41万只，增速波动较大，2014年开始电子商务渠道放量，电吹风销量增速连续提升。
从2011年至2017年第3季度，飞科电器的毛利率和净利率逐步提升，毛利率由32.74%提升至39.85%，净利率由9.68%提升至22.52%。同期roe逐步下降，主要原因是公司股本连续增加。
从2011年至2017年第3季度，飞科电器的净利润和经营性现金净流量基本保持同步变化趋势，二者一致性很强。充沛的现金流表明，公司的盈利质量非常高。
从2011年至2017年第3季度，飞科电器的销售费用呈现缓慢增长趋势，鉴于同期销售收入快速提升，销售费用/营业收入的比例逐步下降，从2011年的16.06%下降至2017年第3季度的7.29%；管理费用逐步增长，但管理费用/营业收入的比例基本维持在3.6%的水平；财务费用一直为负，主要是由于公司现金流非常出色，无需向银行借款或者发债融资。
三、飞科电器目前发展战略
目前个人护理产品市场竞争依然激烈，飞科的竞争对手包括高端市场的飞利浦、宝洁（2005年收购德国博朗，借此进入高端剃须刀、电动牙刷等市场）、松下，中低端市场的超人集团、奔腾电工等公司。而且，近年来随着飞科电器逐步将产品线拓展到空气净化器、加湿器、扫地机器人等领域，又面临着美的集团、小米、戴森等强大的竞争对手。
自成立以来，飞科电器都采取了目前国际主流品牌采用的轻资产运营模式，即将产品的制造环节外包，飞科电器本身集中精力进行研发设计、品牌运作及营销管理，这样能够大幅节省制造环节的固定资产投入、工人工资等投入，能够提高公司的运营效率和利润率。不过，为了保证产能和产品质量，飞科电器自身拥有一定的自有产能，在上海松江和安徽芜湖设有两个生产基地，但自有产能总体比例不高。
（一）品牌战略：
目前，中国剃须刀市场中高端品牌均被外资品牌所把持，有博朗、飞利浦和松下；在中低端市场被飞科电器、超人、奔腾等国内品牌所占据。飞科电器为了竞争，采取了双品牌战略——“flyco飞科”和“poree博锐”。
“flyco飞科”是它的主品牌，定位为中端产品，竞争对手是飞利浦和松下的低价产品，官方网站定价在69元至169元。
“poree博锐”是子品牌，定位为低端产品，竞争对手是超人和奔腾。在京东、天猫等网站上博锐的平均定价在30元～50元之间。
2016年，飞科电器的 “博锐”品牌产品销售额达1.4 亿元，同比增长21.56%。
（二）产品战略：
目前，飞科电器的主力产品依然是剃须刀和吹风机，但为寻求新的利润增长点，飞科电器近两年开始大力扩充家居生活电器的产品品类，正在研发和推出加湿器、空气净化器、健康秤、吸尘器等新产品。
显而易见，飞科电器在产品方面的定位是从个人护理产品提供商逐步演变为综合性小家电提供商。
目前，飞科电器正进行智能产品的研发，向智能家居方向发展。根据其年报，飞科剃须刀产品可以实现“智能电量显示”、“智能旅行锁”、“智 能水洗提示”、“智能堵转保护”、“智能防夹须”等功能。同时，飞科电器自主研发了飞科智能app软件、飞科智能电器云平台，为智能化产品提供应用软件的支持，以最终实现飞科产品的智能化、云端融合及人机交互。
（三）销售战略：
1. “农村包围城市”
飞科电器的销售策略，无论根据公司渠道布局判断，还是根据产品销售均价判断，都呈现“农村包围城市”之势。
飞科电器在2017年中报里强调，目前销售渠道已经初步渗透到县乡镇市场，为进一步提高线下渠道的渗透率和覆盖率、减少了经销商和消费者之间的中间环节，销售渠道将进一步下沉。
2011年，飞科电器的剃须刀销售均价只有29.22元，到2016年起销售均价也不过38.83元。这个价格的消费者，应该以低端消费者为主，与其中端的定位不是很相符。
2011年，飞科电器吹风机的销售单价为26.41元，2016年提升到了30.82元，5年之间其销售价格没有太大变化。同剃须刀一样，如此低廉的价格表明其消费市场也是低端市场，消费人群以中低收入人群为主。
2. 线上线下并举
飞科电器的产品销售以经销模式为主，辅以少量直营，形成了了以商超终端、电器连锁、批发分销、电子商务、礼品团购等相结合的立体式营销渠道，实现了对各市场的全面覆盖，提高了产品销售的渗透力。
自2013年至2017年上半年，飞科电器线上渠道的销售收入快速增长，而线下渠道收入几乎没有太大变化。根据飞科电器招股说明书和年度报告，截至2015年12月31日，共有520 家经销商，截至2016年12月31日，经销商数量达到587家，2016年一年新增67家经销商，但线下销售收入仅增长1.5亿元，增速缓慢。
3. 大手笔投广告
飞科电器多年来一直注重广告推广，自2002年起连续多年与中央电视台和东方卫视、湖南卫视、浙江卫视等地方卫视展开广告合作，对“天下足球”、“快乐 大本营”、“天天向上”、“中国达人秀”、“中国好声音”等重点节目进行了覆盖。广大男士最熟悉的，应该是c罗所代言的那个广告。
2013年至2017年上半年，飞科电器广告投入累计6.64亿元，占同期营业收入的比例超过6%。
四、飞科如何击败松下飞利浦？
飞科电器在个人护理行业的地位，与oppo、小米等智能手机在行业里的地位非常相似。凭借着很低的售价，主打性价比优势，在销量方面占据了国内市场上的领先优势。可是，一家公司的收入，不单纯靠量，还要靠价。
比如在智能手机行业，苹果的全球占有率并不是第一，可是苹果获得了智能手机行业80%的利润，这才是一家真正优秀的公司所改追求的目标。
那么，飞科电器该怎样做，才能打败飞利浦和松下，在中国个人护理家电市场做到销量和销售额均是第一的绝对领先品牌，并成长为世界级的企业呢？
（一）缩减产品阵线，专注护理
企业应该专注于自己所擅长的领域，并把它做到极致。“宁为鸡头，不做凤尾”，一家企业不应该追求大和全，去盲目进入自己不擅长的领域，给自己寻找强大的竞争对手，而是应该在自己擅长的领域里做到极致，追求强和精。
飞科电器起步于剃须刀，后来扩展到吹风机等领域。这一策略是正确的，因为这些都是个人护理产品。但其当前的策略似乎有些问题。根据飞科电器公开报告信息�...