▼银行战略转型说了十几年基本是“皮转肉不转”，如今净利润负增长的“肉痛”让银行业不得不专注转型。经济周期迟早会过去的，如果以战略转型的新视角来看待银行股，唯有坚定不移才能穿越牛熊。待到冬去春来，今天早早播种战略转型的银行才能发出新芽。《中国银行业》杂志去年发了一篇《招商银行为什么能弯道超车》的文章，就是从战略转型的角度分析了招行以较小的资产规模实现营业收入反超交行的原因。作为银行股和招商银行的长期机构投资者，笔者多年来持续保持通过股东大会等各种渠道跟踪招行高管和分析招行各类信息的习惯，尤其在去年招行战略转型的几个关键节点，多次探营与其内部人士作了深入交流和调研，以招商银行为案例，剖析商业银行的战略转型。
▼互联网金融驱动“轻型银行”所谓战略转型无非是经营模式、管理方式和业务创新。先来看经营模式，招行的“轻型银行”战略和转型成绩《招商银行为什么能弯道超车》一文已经说得比较清楚了，我不再赘述，有兴趣可以再找来看看，轻经营也已成为银行业转型的普遍性趋势。只想提一点，2015年，招行零售业务税前利润占比达到50.47%，同比提升7.73个百分点；零售贷款余额达到1.21万亿，占客户贷款总额的47%，几乎与公司贷款平分天下。这个数据在银行业可以说是冠绝群雄了，比数据更有力的是支撑这一数据背后，招行在零售金融上已经形成包括精细化管理、综合化运营能力在内的体系化优势，其他银行短期内很难望其项背。前一段媒体报道说，招行零售业务战略地位非同寻常，招行行长田惠宇要求“以更高的标准来自我要求”，招行计划用“内建平台、外接流量、流量经营”的策略驱动互联网金融战略转型，进而把零售业务的体系化优势再上一个台阶。年初，招行宣布与滴滴出行建立全面战略合作关系。这个合作背后大有文章，招行明面是入股滴滴，更深层次的逻辑是通过“一网通”支付、发行联名卡等方式获取第三方互联网公司的客户流量。与滴滴的合作将会成为招行引流第三方互联网平台的模板。引流后，再构建手机银行和信用卡“掌上生活”两个app作为移动互联网运营平台，通过智能化o2o模式打造新型互联网金融服务体系。如果招行能通过互联网平台把其零售基础客户从5000万提升上亿，同时通过互联网技术手段降低运营成本，“零售银行”战略效应还会在资本市场掀起风雨么？▼向管理改革要效能再来看管理方式。往小里讲，银行的业务管理拼的是精细化和专业化。银行过去“躺着挣钱”的时代过去了，在存款利率上限完全放开、经济下行等因素的联合冲击下，必须改变过去的粗放式管理，向精细化要业绩。管理这事儿其实都很实在，银行过去的业务管理十分薄弱，但在顺周期中都被“好年景”掩盖了，如今退潮现礁石，这些管理混乱都成为直接引发不良贷款的原因；三分天灾袭来，七分人祸也无法避免。从深层次来讲，人祸就是贷中、贷后管理不到位引发的，管理好了少了一笔坏账，那都是利润。比如招行年报披露，2015年在多次降息背景下，净息差不降反升，达到2.75%，同比提升11bp。据调研，招行主要是在负债管理上做了文章：一是加强利率风险管理，提前预判，在降息前及降息周期中主动提高固定利率贷款占比；二是主动控制高成本负债，大幅压缩结构性存款；三是在活期存款占比基数较高的情况下，进一步提升自营存款活期占比同比4.37个百分点。按照招行近5万亿的生息资产初步计算，招行仅这几招硬是拉高了55亿营收，这就是管理见精细的效果。据说招行还在通过建模构建存款敏感曲线，根据不同客户对存款价格的敏感性，进行差异化定价，按照这个逻辑，招行的负债成本还可以进一步压缩。往大里讲，银行的业务管理靠的是流程化和体系化。尽管招行去年的公司金融受不良拨备影响，利润占比一降再降，但内部的普遍的评价“这两年公司金融管理改革正在发生许多积极变化”。在架构管理上，为了缩短客户服务半径、实现客户需求快速响应，招行按照行长田惠宇“扁平化、集约化、专业化”的思路进行了架构改革，建立了机构客户、战略客户、小企业客户、离岸客户、同业客户分层经营的客户部门架构，再辅以金融市场、资产管理、投资银行、资产托管等专业的产品部门为中台驱动，提升客户经营的效率。特别要指出的是招行的准事业部制的战略客户部，如果说民生银行的事业部制是自成一体、各自为战，其目的是跑马圈地、扩张规模，那么招商银行战略客户“名单制”经营就是专业化经营，背后需要流畅的内部业务管理体系作支撑。据调研，招行国内所有分行将在2016年按照总行的架构完成形成新的客户经营体制，完成体制改革的“最后一公里”。在风险控制上，招行行长田惠宇认为，经济下行周期中，“决定资产质量的根本是银行的资产结构”。过去，银行公司信贷都集中在传统行业，许多是要被出清的产能过剩行业。招行意欲通过压缩退出高风险资产和组织新兴优质资产进行资产结构调整，实现“腾龙换鸟”，从源头上控制资产质量。据说，结构调整的思路已经写进招行2016年的信贷政策，按照“名单制”贯穿到每一个行业和公司客户。同时，招行正在通过风险经理和产品经理前置，与客户经理一道服务客户、贴近市场，组成“铁三角”模式；通过尽职调查的前置，提高授信审批的有效性，做实风险管理的“第一道防线”。当然，招行公司金融流程化、体系化的管理改革正在推进中，效果如何尚待观察。如果能持续有效推进，那么招行的业绩又将是另一番景象，其效能不亚于零售业务战略带来的轰动。▼创新战略业务新势能最后来看业务创新。2015年，招行实现非利息净收入647亿，同比增长33%，非息收入占比达到32.13%，同比增加2.79个百分点。非息收入代表的是未来趋势性业务。近年来，金融脱媒导致个人理财方式、企业融资方式，甚至整个金融市场环境剧变，商业银行传统信贷业务举步维艰、频现“资产荒”；相比之下，新兴的信用卡、财富管理、私人银行、资产管理、投资银行、资产托管、金融市场
尽管传统业务受经济下行、不良拨备影响，但这些新兴战略性业务成为招行利润贡献的新力量。尤其是信用卡、私人银行、资产管理等业务，在商业银行持续转型的过程中，专业化独立运营后，都有再造一个招商银行的潜力。届时，除了稳定的业绩支撑外，其估值逻辑将脱离传统商业银行，成为资本市场的新宠儿。