目标的价值
曾经有人做过这样一个实验:组织3组人,让他们沿着 公路步行,分别向10千米外的3个村子行进。甲组不知道 去的村庄叫什么名字,也不知道它有多远,只告诉他们跟着 向导走就是了。这个组刚走了两三千米时就有人叫苦了,走 到一半时,有些人几乎愤怒了,他们抱怨为什么要大家走这 么远,何时才能走到。有的人甚至坐在路边,不愿再走了, 越往后人的情绪越低,七零八落,溃不成军。乙组知道去哪 个村庄,也知道它有多么远,但是路边没有里程碑,人们只 能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时 才有人叫苦,大多数人想知道他们已经走了多远了,比较有 经验的人说:“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又 簇拥着向前走。当走到3/4的路程时,大家情绪低落,觉 得疲乏不堪,而路程似乎还长着呢!而当有人说快到了时, 大家又振作起来,加快了脚步。丙组最幸运,大家不仅知道 所去的是哪个村子,它有多远,而且路边每千米有一块里程 碑
人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑,大 家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七 八千米以后,大家确实都有些累了,但他们不仅不叫苦,反 而开始大声唱歌、说笑,以消除疲劳。最后的两三千米,他 们越走情绪越高,速度反而加快了,因为他们知道,那个要 去的村子就在眼前了。 这个实验说明当人们的行动有着明确的目标,并且把自己的行动与目标不断地加以对照,清楚地知道自己行进的速 度和不断缩小达到目标的距离时,人的行动动机就会得到维 持和加强,人就会自觉地克服一切困难,努力达到目标 总经理是组织的“头儿”,他的职责是统一全体成员的 意见和行动,并为他们确立目标,提供行动的方向。所谓 领导”,就是要为成员们“指导方向”,“领而导之 只有这样做,方可称得起“领导”!但有些管理者并不明白 这一点,他们不懂得“目标的确是管理的基础”这一道理, 他们自以为自己的下属们对于要干什么已经很清楚了。可 是,当你到他们的单位里去,问那里的职工他们的工作是什 么,你会惊异地发现,他们的回答与他们的“头儿”所讲的 十有八九不是一回事。其实,对那些管理者来说,要让下属 们干什么,这个底心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂 的方式把底和盘托出给下属们。这就使下属们对自己行动的 目标莫名其妙、糊里糊涂。
所以,管理者们应当为下属们确 定目标,并把自己的意图明明白白地传达给他们,这是一种令人鼓舞的方式,是协调工作的基础。 勿庸置疑,目标对每一个人都是非常重要的。目标对于 每一个企业或者组织同样必不可少。目标有多种功能。当员 工是新手,或对特定的工作尚不了解时,清晰而具体的目标 可以让他们少走弯路。目标还能使员工很快明确工作的内容 及先后顺序。有经验的员工则可以将清晰的目标当作制定工 作计划、明确工作责任的基础。目标的制定不仅要考虑工作 本身,还要考虑员工的经验与能力,以及员工之间的关系。
总经理要善于指明方向
要想做成某件事,你就得有个明确的目标 个要瞄 方向 准射击的靶子,一个你和你的公司为之努力奋斗的方向;然 后把它具体化。没有方向,你就不知该往何处去,还会为此 浪费大量宝贵时间。目标是指路明灯。有了目标,你就能集 中精力,带领大伙直奔前方。 的速 面对前方的路,作为总经理你要一步步地走。如果你想 到维 步登天,转眼就实现总体规划,那你就陷入了空想之中。 你要做好多好多事,完成一个又一个的小目标,才能实现梦 的 想。
小目标的分设,使你能合理地将团队分成若干小兵团作 谓 战,继而发动总攻,大获全胜。 经理人需要不断向员工提示和警告,需要为他们指引方 向,需要让他们明白事情的重要性,需要让他们弄清事实的 真相,需要让他们明白自己的工作与其生存和成功紧密相 连,还需要表明他们的贡献有多大,需要承认他们在公司中 所处的地位,需要让他们看到自己的将来。
经理人要将公司的长期目标转化为让自己部门的员工可 以实现的具体目标,并为集体中的每一个人指明方向。
要达到目标,你必须明确重点,帮助员工把握目标,如 果偏离方向,及时予以纠正。 员工需要有人给他们提供生活和工作的目标和重点,而 经理人员是最佳人选。如果他们看不到生活中美好的东西,就会茫然无措,丧失信心。工作中也是如此,看不到目标就 会漫无目的,迷失方向。
经理人应当每隔一段时间(如3个月)和员工坐下来, 共同描述一下整个部门以及每个人将来的工作前景,这是 十分重要的。这幅蓝图就是整个部门工作的重心,也是你 为员工提供的一个明确方向。称职的经理能根据自己上司 的要求确定自己部门的工作方向。另外,他们还会向员工 表明,除完成公司确定的目标外,他们还期望员工做些什 当你为员工确定了具体的方向以后,也许他们自己最清楚以如何的方式到达你所确定的目标。
当出现问题时,你还 必须作一下适度的调整,要保证你所确定的前景是你和员工 最大限度的目标。作为经理,你要保证每一位员工到达你所 指定的目的地,如最良好的信任度、最高的工作效率、接受 良好训练的员工、友好热情的顾客服务形象、新产品革新、 最高技术能力等。 如果你不将公司长远宏大的计划的重点指给员工,不让 他们感受到自己的努力与公司成功之间的内在关系,他们的 工作动力从何而来?如果你不讲明问题,员工怎么会认可其 他同事对他的帮助?如果你不帮助员工作出重点选择,介绍 些他们从未运用的解决办法,他们怎么能够去面对那些十 分棘手的问题? 可是实际上,我们在许多事情上失去了重点。看不到问 题的关键,缺乏远见,只见树木不见森林,易于受外部的影 响,看不到自己好的一面,只是想到那些阴暗面,只听那些 自己想听的东西,做事没有分寸。
找一个时间,把一两个人拉到一起,共同讨论工作,开 诚布公地研究问题。你只需给员工提出一些有关市场和竞争 付手的情况,公司高层的最新指示,公正地判断员工的谈论 内容。这有利于帮助员工找到问题的关键,实现目标。 确立目标时切记:少而精乃上策 目标多来几个为什么就不好呢?目标越多你关注每一个 的精力就越少,因而事倍功半。无论你这个经理有多大能 耐,也不可能事事都抓。这有点像玩杂耍的在空中抛球,扔 出去一个,接着一个,再扔出去一个,又接回来。只要集中 精力,抛、接几个球相当容易。 老板确立的目标太多,常常会发现用心良苦的计划无人 理睬。员工应付那些咄咄逼人的活儿还感到忙不过来呢。在 那些忙里忙外的员工看来,目标太多就等于没有目标 “为什么要费力去干?反正也看不出成效来。”员工常 会这样抱怨目标太多。
目标太多,会使你晕头转向,也会让员工分不清东西南 北。当你信心百倍,热情高涨,想尽快多做些事时,要小心 避免多头出击 最好选择一两个最最关键的目标埋头苦干,别忘了,做 经理人不是玩打胜仗的游戏,一个接一个没完没了。经理人 每天既有机遇,又有挑战,久而久之,公司在发展,事业在 腾飞,这是不可避免的。 集中精力抓好两三件。做经理的不能事事同时都做,员 工同样也做不到。任何时候只能去征服一两座大山。大面积 撒网不仅会分散精力,而且很可能一事无成。 集中精力主攻与公司的使命有密切联系的目标。也许你 想去攻克那些富有挑战性的有意思的,但与公司的神圣使命 相去甚远的目标,记住可千万别干这种傻事。 分清主次,有些目标会花你好多好多时间才会完成。由 于你时间有限,所以最好选几个与公司宏伟规划相关的目标 去攻克,而不是抓过来一大堆关系不大的目标。
定期审视确立的目标并及时更新。商海并非风平浪静; 定期审视、评估已确立的目标,有助于证实这些目标是否 仍和公司的远大规划保持一致。如果一致,那就太棒了 接着干下去;如果不一致,就重新制订实现目标的日程表。
让员工了解企业的目标
虽然公司员工每天都来公司上班,但很难说他们都对公 司的目标非常清楚。因为每个人都忙于自己的工作,所以对 公司目标的认识,往往是非常片面的。让公司员工明白公司 的目标是人力资源部门进行员工管理的首要任务。人力资源 部门可以通过多种途径来宣传公司的目标:
讲座:对公司全体员工进行公司目标及相关内容的讲座,讲座由人 力资源部门主持,可由各主管经理和部门经理讲解本部门的发展目标。 如果公司人员较多,可以以部门为单位进行讲座。
讨论:一般以部门讨论为宜,让员工对如何完成公司的目标畅所欲
内部刊物:许多公司有内部刊物,通过内部刊物宣传公司的目标是 个非常不错的办法
一步步向目标前进
步步向目标前进就是要求我们要马上停止永无休止的 计划,立即行动,从干中去学,在彻底完成工作的成功中享 受喜悦,即使情况十分艰难,也要向前迈 出这一步,把每件 事情逐件完成
不要只停留在目标上
有些企业会犯“只打雷、不下雨”的毛病 企业有完善 的计划、程序、过程及准备,却没能真正实行;有时企业已经接近成功的终点却又偏离了目标;有时是还没有彻底地完 成一个项目就开始了其他的工作。 这种“只打雷、不下雨”的毛病是很有害的。取得成功 的条件是开拓思路,做出规划,彻底完成并力求取得最佳结 果。这4个方面是同等重要的。如果你的企业存在只说不做 的毛病,你就只完成了前两个条件,由于后两个条件没能完 成,你也不能取得成功。看一下在这4个方面你的长处何 在,劣势何在,把缺点强调出来,引起员工们的注意。看 下你的奖励制度是否出了问题,你如果没有奖励努力工作的 员工,或者这种奖励没有落实到具体的人身上,你的员工自 然会只说不做。要彻底改掉“只打雷、不下雨”的企业毛病,最简单 的一个字就是“干”。立即行动,从干中去学,在彻底完 成工作的成功中享受喜悦,即使情况十分艰难,也要向前 迈出这一步,把每件事情逐件完成。 为了让你的企业行动起来,就要检查你的企业,正视自 己的企业,看它为什么会得慢性病,找到抑制团组成员行动 的原因和问题,让你的团组来解决这些问题,并责令其完成 在一周之内应当做完的工作。一旦他们认真完成了,就应该 庆贺一番并提出下周的计划。当然,你也要注意选用实干 家。在招聘时,专挑那些取得了成就的人员,保证进入企业 的员工都具有不懈努力、踏实肯干的精神。 为了帮助自己克服“只打雷、不下雨”的毛病,你也 可以对外寻求帮助。听听专家之言,巡视巡视周围的环 境,你可以发现哪些是你没有做但别人正在做的事情。 图书馆、走向成功的团组和机构都会为你提供不小的帮 助 为了更好地行动,你应该主动去认清需要完成的都有哪 些工作,为这些工作排出优先次序,把在一天之内能完成的 工作找出来,进而制定行动日程表。要善于运用激励机制, 对人员分组,引入竞争。如果有件事非常难做,别忘了“重 奖之下,必有勇夫”,设个大奖就行了。最后,你要准备一 个庆祝活动,为大家的工作成效举行庆功会。这种方式会让 员工在工作时保持愉快的心境。
缩小目标与现实的差距
1993年,辛格纳财产与意外保险公司摇摇欲坠,就像拳 击场不堪一击的拳手。洪水、骚乱、环境整顿和飓风带来的 保险赔偿困扰着辛格纳公司。1990年到1993年间,该公司 的赤字达10亿美元。到1992年底,反映保险公司正常与否 的关键综合系数飞涨至堪虞的140%。这意味着每收进1美 元保费,公司要赔付1.4美元。公司国内财产/意外险分公司总裁杰拉德想出了一个重 振公司的妙方:把辛格纳由一个普通保险公司变成一个专业 保险公司。这样,辛格纳公司只能在精心选择的市场收取保 费。保险评估员了解所承担的风险,公司也能赚取不错的利润
但是,对杰拉德来说,最大的问题仍未解决,即如何在 这个资产达16亿美元的公司推行专业性思维?辛格纳公司没 有现成的机制把公司的战略远景逐项按业务分解成具体的目 标和战术。在他找到或设计出这样一种机制之前,一线负责 执行战略的人们就会蛮干。 今天,如果需要扩大产品线和细分市场,并不断变革流 程以发展重视顾客、强调质量的业务运作,企业只能让大家 群策群力制定战略,因为只有一线员工才真正了解顾客的需 要,知道谁能执行令顾客满意的战略。 而且你需要他们尽心尽力地实施战略。与顾客面对面打 交道的人不仅需要了解自己的工作,更要了解企业的长远意 图,以便能不断创新去巩固企业的战略优势。 卡普兰等多位业绩测评专家认为,高层经理可以设计 套财务和非财务的综合业绩标准以帮助实现这一目标。
这种 业绩标准可以给常常含糊不清、泛泛而谈的经理战略带来明 显的优势。 辛格纳公司是采取措施将战略付诸行动的公司之一。在 变革第一年,杰拉德就推行了协调记分卡。辛格纳公司从4 个方面采用协调记分卡,从而在整个企业推行杰拉德的远景 和战略。 首先是被用来清楚传达战略,其次是在整个企业组织贯 彻战略。
这时,他号召公司的3个分公司及分公司下属20 多个单位建立各自的记分卡。他们在6个月内完成了这项任 务 在贯彻战略过程中很有用的一点是,把记分卡与报酬挂 钩。为此,辛 5格纳公司推出一个别出心裁的奖金计划 。每年的开始,员工会收到一定额的...