相信不少企业老板都会有这样的困惑：我们绩效考核有制度，考核目标也清楚，考核指标也分解到位了，而且为了做好绩效管理，还特意找咨询顾问帮梳理，专门设置一个绩效考核的岗位，但公司的绩效推行效果并不好，反倒是员工怨声载道，工作互相推诿。
这是为什么呢？
1、职责不清，管理基础薄弱
生产型企业通常以产品的销售为经营重点，“重生产轻管理”，进而企业内部管理基础工作薄弱，部门职能、岗位责任不明确，在工作检查、干部述职、原始记录、统计报表等管理环节存在严重缺陷。
首先，企业部门职能、岗位职责不清晰，对于绩效目标分解也就落实不到位。那么在开始绩效体系搭建前，我们要先对组织进行梳理，包括公司战略发展目标和计划、年度公司经营计划，建立一套有效的目标管理体系，可采用swot分析、平衡计分卡和目标管理的操作方法。其次对目标和计划进行分解，这里就要对组织有一个清晰的结构，明确各部门的使命及各岗位的职责，这样进行目标分解时才可落实到具体部门、岗位及员工；目标的制定和分解必须是从上往下逐级进行的。即，首先是战略目标的制定，然后将公司战略目标分解到部门，再分解到个人。
其次，制度体系的建立。规范的制度和流程是绩效考核进行顺利的标准和保障，如果制度没有规定清楚，流程环节管控不到位，就会出现员工对考核结果扯皮，对考核结果不满意，最后考核就不了了之。同时还要监视制度与流程之前的配合度，制度是否能够支持流程，如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线。如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。
最后，所有跟绩效考核的来源、表单、原始记录都有保存好，作为绩效考核的依据及评估标准，为以后绩效改进、员工培训等方面提供有利的依据。
2、绩效指标制定的不合理
生产部门与职能部门之前失去平衡，对于生产车间来说，绩效指标可量化程度高，如产值、产品合格率、生产计划完成率等可量化指标，而对于职能部门，阶段性的工作较多，绩效指标更多的是非量化指标，很难在固有周期内评估实际完成情况。如果企业在这个环节忽视职能部门考核，那么生产部门员工就会觉得做多错多，工作任务重，严重打击员工工作的积极性，所以绩效指标制定一定要合理且公平。
3、绩效缺乏沟通
生产型企业习惯以单向强制命令的方式代替双向沟通，基层的声音容易被淹没和掩盖，企业老板、部门经理与企业员工之间对绩效考核的认识不一致，不能形成共识；久而久之，员工就按照既有的方式被动接受命令，直接执行。
绩效考核是双向的，是企业与员工之前相互磨合后的默契，是企业与员工同时发展的阶梯。当绩效考核出现问题，与计划不相符时，那就要进行双向的沟通，沟通是绩效管理的灵魂。要让员工参与绩效考核指标的设定，绩效考核从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用，考核者与被考核者始终要平等沟通。建立绩效考核沟通机制，可由人力资源部及各部门负责人成立沟通小组，做到考核前、考中、考后的顺畅交流，定期召开绩效总结会议，总结绩效考核实施情况。
4、绩效结果的应用程度低、培训工作不到位
生产型企业对绩效结果多数应用于员工工资的发放，而没有注重员工的成长、晋升、薪酬调整等。如果企业的薪酬机制没有与绩效管理有效有结合，员工的绩效也没有应用到培训上，人员也不熟悉绩效考核工作的步骤、流程和表单的运作，也不清楚自己应该怎样提升自己的能力，那么员工的绩效考核也只是考核，对员工来讲毫无激励作用。
最后，绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力：总经理的执著、干部的坚持、员工的理解是任何公司绩效考核管理能否真正起到应有效果的关键。