企业使命明确之后，首先要转化为量化的企业总目标，企业战略作为一种长期规划，首先包含企业总目标，其次是实现目标的方法与路径。这种规划方案属于总体战略,选择权在企业最高层面。
总体战略分为三个类型，基于对外部环境与内部环境的分析做出选择。
企业战略层次及分类
一、成长型战略，也叫发展型战略。
通过设定长期目标，追求长期成长性发展。此战略是多数企业在正常环境下首选的战略。该战略又可为多元化战略、一体化战略、密集成长战略。
一般而言，多元化战略、一体化战略与密集成长战略，都适合大型企业或集团企业采用。中小企业比较适合密集成长战略。
（一）多元化成长战略。
指企业发展到一定规模以后，出于不同目的，开始实施跨产品线、跨行业的经营。
1. 追求规模效应，扩大营收增长，降低经营成本。比如格力电器，在家电市场日趋饱和的环境下，应收增长难免遭遇“天花板”，董明珠女士在坚守空调领域产品的同时，开始谋划新能源汽车制造，手机制造。
2.分散投资，分散风险。多元化成长战略的理论动因之一就是分散风险，俗称“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”，通过在风险不同的互补行业里分散投资，可以降低经营风险。
3.风险转换，为企业转型做准备。万达集团，作为以商业地产为主业的集团企业，早在十年前就开始投资文旅项目，涉足影视，体育产业。此举即可以理解为跨行业经营，谋取更多利润，也可以同时理解为今日去房地产化的前奏。
（二）一体化成长战略。
一般是指以制造加工企业为中心，向后涉足其原料、零配件行业（前后一体化），向前涉足销售领域（向前一体化），或两者兼而有之（混合一体化）。
一体化战略除了扩大经营规模的考量之外，还有战略安全等方面的考虑。比如热电厂，投资原煤开采，即可建设坑口电站，既保证了采购安全，又可以降低运营成本，提高资源的利用效率。
多元化成长战略的发展方式既可以内部发展，自我投资实现，也可以外部发展，通过并购的形式实现。比如万达集团收购的“铁人三项”，属于知识产权（ip），不可能自我培育，只有通过并购获得。
（三）密集成长战略。
密集成长战略是指通过增加同类产品研发生产或者深度开掘市场来实现成长。大型企业当然可以采用此种战略，但中小企业一般只适合这种战略。当年的万科集团，通过战略调整，剥离了几十个非房地产项目，在民用住宅领域深耕细作，才成就了今天的万科集团。
对中小企业而言，多元化或者一体化，很多时候就是陷阱，结果往往导致内部资源的分散使用，或者能力不足以支撑，失败的概率极高。集中优势资源，做到专而精，是中小企业成长方式的最佳选择。
二、业务单位战略
再好的总体目标，也需要具体业务去支撑，企业经营没有相对竞争优势，总体战略目标也不能实现。
业务单位对大型集团企业而言，是指其拥有独立投资决策权的事业部或者控股子公司。业务单位战略也叫做竞争战略，业务单位战略管理，是指在业务单位层面，选择何种方式获得并保持竞争优势，使之成为一种模式。对中小企业而言，如果没有二级投资中心，那么企业总部也就要同时负责竞争战略的选择与实施。
竞争战略又分为三个类型：
（一）成本领先战略。
在一些很难与竞争对手相区别的行业，比如百货零售业，低端加工制造业，只能选择成本领先战略。比如沃尔玛集团，通过全球连锁，不断扩大经营规模，通过大规模全球采购，降低采购成本，从而保持成本价格优势。比如早期的中国制造企业，基本上都是借助于低廉的劳动力成本获得全球竞争优势的。在国内市场，一家电企业长虹集团为例，上世纪90年代开始，通过产能扩张，降低成本，屡次率先打起价格战，每每奏效，坐上当时电视机企业第一把交椅。而出道很早的北京的牡丹电视、天津的北京牌电视机，乃至河北保定的环宇牌电视机，都因为规模小、单位成本高而被淘汰出局。
（二）差异化战略
在某些行业，某些产品领域，如果企业有能力创造与竞争对手的差距，形成差异，就应该选择差异化战略。在技术、质量、品牌、服务等方面形成相对竞争优势。以电视机为例，日本的夏普电视，一贯号称拥有高清解析度，价格不菲，仍有市场。所有的奢侈品牌，都是差异化战略的忠实拥趸。