图片来源：视觉中国
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新零售已经不是新话题，从2016年马云先生提出了新零售，在这近两年的时间里，各路大咖、各路实践者，抛头颅、洒热血，试图能做出理想中的新零售，但是除了几家烧钱而且流量比较大的企业做出了一点名声，其他很多同伴还是在战壕里奋战。
无论是电商、传统零售、新零售，本质上都是零售，归根结底，我们大家希望踏上这趟新零售的快车，实现利润转化，实现我们的利润最大值。今天我主要是和大家一起讨论一下，现在新零售存在的哪些痛点，我们有没有办法去击破这些痛点。
如何实现线上线下同品同价？
新零售的标准
如何实现线上线下同品同价，这是所有的新零售企业都会遇到的问题。这几年唱衰了不少的o2o企业，之前许小年说过一句话我记得特别清，他说我认为很多o2o不创造价值，什么叫o2o？就是两边都是0，中间一个二货，这就是o2o。
新零售不是o2o，只能说线上线下有店是新零售的一个必要条件而已。互联网、互联网+、+互联网都不会改变零售的本质。零售的本质是要创造利润，是要实现利润的最大化。互联网只会提升零售的标准，新零售的标准我认为有两点：一个是用户体验，一个是成本效率。
为什么要实现线上线下同品同价？
新零售的第一个特征是要实现线上线下同品同价，消费者去网上去购买商品的动机是什么？第一个方便，第二个实惠。
除了餐饮其它线下零售企业都进入了萧条时期，这是因为租金、物流、人工的成本压力。大多数情况下，线下价格都会比线上的高出一截，虽然也有品牌店会说线下实体店有售，但是一到线下，大家就会发现款式不一样、价格也不一样。很多消费者在线下逛街试衣服，如果合身就会去线上寻找同款购买，因为她们都知道，线上比线下便宜。
整个互联网已经融入到全国人民当中，而中国有7.3亿网上消费者，也就是说线上的用户有7.3个亿。消费者经常在线上线下比价的这个过程就会延长了决策的时间，从而削弱了消费者的消费冲动，降低了销售转换率。线上线下同价就是为了缩小消费者认知中不确定性造成的障碍，如果不存在比价的话，自然就毫无顾虑的买了。
实现同品同价的障碍有哪些？
1、采销统一影响线上的灵活度
之前我加入过一些公司，线上线下多数是两个不同且独立运作基本成熟的公司体，采购、销售、运营、推广、客服物流基本都是独立的。所以要实现线上跟线下同价，首先就需要采销统一，采销统一意味着必须有一个部门来管控，这就涉及线上线下各方面的利益交错，这个问题该如何解决，就要看这个企业对新零售推广的力度。
这里跟大家分享一个例子——苏宁。苏宁实现云商的第一步便是要线上线下同品同价，为实现这一计划他们进行采销统一。苏宁易购采销体系和总部合并分品牌组管理，有一个品牌经理统管线上线下的采购策略、销售策略，下面分别设一个线下部长和线上部长管理，现在的易购只保留了主要的运营和推广，这会出现什么问题呢？
几年前苏宁和京东打价格战，苏宁的广告条幅直接拉到京东北辰总部的公交车站，京东降一块他们马上也降一块。如果是这样，易购如果想像当年一样，可能就要考虑了一下。总部的采销经理不一定会全力配合，各品牌的采销老总也不一定会配合，毕竟人员有限，顾忌也会更多，再加上线下还一条线。所以如果采销统一会很大程度上影响线上的灵活度。
2、厂商、渠道商、导购三方利益博弈
消费者在线下购买的时候，多数都是可以议价的。线下价格体系一般是由几点组成，一个是挂牌价最低售价以及供货价，正常的促销员按照挂牌价销售，碰到顾客砍价可以把价格拉低一点，但肯定高于最低售价。如果店面做促销，通过使用系统内部的优惠券，可以把价格再拉低一点，但是都必须要高于最低的售价。
如果要实现统一，需要将挂牌价同最低销售价合一，销售人员只承担介绍商品的作用，最终开单时输入商品编码，系统自动会出现价格。这个看似很简单的背后，可能就会有厂商、渠道商的巨大博奕。
此外工厂的售价体系也是分为线上跟线下的，他们本身的供货商就有两套价格策略，比如工厂规定一台电视机，线上是2500，线下最低可能是2700，所以说对于一家零售企业，线上和线下两个部门来说，如何供价也是很大的问题。
同品同价就会引发厂商、渠道商、导购三方的利益点，所以我们首先要考虑如何去对这三方进行取舍。
3、线下调价存在延迟
因为电商调价真的非常方便，会有很多营销系统时刻进行调价，比如可以做出限时购、限时优品、团购等各种各样的营销活动。几年前，各大电商平台天天都在打价格战，一件商品一天更改十几次价格也是家常便饭。
但如果推到线下门店要求同品同价就特别难，因为调价线上是很容易，但是要实时推送给线下就很麻烦，尤其还是贴纸质价签的就不用说，线上价格修改，线下光重打印贴标签可能就会乱成一锅粥。如何解决这一问题？
如果有一套线上线下完全互通的系统，线下店里推行电子价签，废除纸质价签，所有的商品的价格都由小型的led屏显示，后台不断推送新的价格过来，实时更新价格。如果不能实时这点可能会引发一些买贵补差价或者售后退货的问题。这就很影响用户体验，引发的售后问题太多，从而决定了复购率的高低。
如何解决同品同价带来的障碍？
1、要考虑组织架构的统一、采销的统一。
2、考虑线下人员权益博弈。
3、有一套合适的系统。系统对于线上线下同品同价、共享库存有着不可忽视的作用。从采购、销售、库存管理、批次管控、序列号管理、人员绩效等等方面，都需要一套完整的系统来监控和管理，尤其在供应商管理、库存管理、商品精细化管理、库存比例分配、仓库作业人员优化、运营数据分析上面，我们需要一套能够完整的系统来做一些辅助我们做一些决策和判定。
现在我们很难实现同品同价，当然也有很多企业是先从线上发起，再到线下的，相较传统零售企业要快一点也更方便一些。
如何实现会员互通？
在打通会员这个环节，我自己曾经走了很久很久的弯路，但是最终还是失败了。我们之前试图将电商的会员体系跟线下的零售体系通过一个全新的系统来整合，最后失败的原因其实是两个事业部之间的问题。
因为线上事业部和线下商超事业部在财务、利润上面有一些问题存在纠纷，无法打破部门壁垒，最后以失败告终。但是去年我们有一个合作的案例，我觉得他们这个企业的会员体系，我觉得是值得共享的。
案例
它是一个新兴企业，现在已经做到国产奶粉类比较靠前的位置，他们集团运营着几十个品牌的奶粉，所以他们这个会员体系想实现这个新零售的生态圈，就先从电商着手，怎么做呢？
第一步，要求线上电商事业部开放会员。可以消除门店对于线上电商的抵触心理，因为门店可以完全拥有线上会员的所有资料。但门店存在一个问题，门店的销售范围大概是三公里，最多不会超过十公里的位置，所以线上会员开放给它，它只能用到很少一部分。线上的会员开放给门店最主要是想换取线下门店的信任，同时门店的会员数据在系统里面，线上的电商企业是可以获取的，但是不会对这一部分的会员做营销。
第二步，集团承担线上会员的售后费用。这样线上下单线下自提就不成问题。同时线上下单有送赠品的情况，这些额外的费用应该由门店自提转为总部支付。
第三步，总部统一的营销策略。利用线下门店周围三公里服务的优势，可以用大数据分析出就近会员，做好线下服务转化一些会员生产力。
第四步，打通会员，实现积分共享、渠道统一、库存共享。大部分情况，线上线下积分并不通用，当你实现积分共享的时候，会员就已经共享了。线上线下的进货渠道是完全不一样的，但是在渠道统一的情况下，是由统一的采销部门来做这件事情，由统一的部门来进行供货，线上线下的价格也就统一。库存共享我们可以线上下单，线下自提。所有会员都会通过大数据分析做出精准营销，从而实现一整套会员打通的愿景。
这家店现在还在适用阶段，想的比较理想实现起来却那么容易。
如何打通会员体系？
1、全系统、全渠道只识别同一个人
会员打通从而建立全局会员的唯一标识，就是全渠道的认知用户只有一个人，对于会员的认识、追踪、服务都是基于这一个全局的会员体系，我们会将线上、线下以及各自成熟的会员营销经验融会贯通。
2、对数据进行管理，建立一个支撑的应用系统
通过全渠道的数据采集，线下会通过wifi自动感应、蓝牙定位、对接商户pos系统等等方式，精准采集用户画像、行为数据以及用户的交易数据，这三种数据对于后期数据建模有特别重要的意义。
线上可以通过自有线上的资源，包括自有线上的app、入住的第三方平台、天猫、京东、淘宝、唯品各种平台，以及微博微信等自媒体传播手段收集用户数据。
这个数据我们要用到何处？在我们采集到用户数据之后，由于业务类型多、数据不规范等原因，要对这些数据进行加工、标准化处理、结构化处理以及挖掘分析。
3、通过数据，公司决策层进行决策，对用户做精准营销跟个性化服务，这个是我们最终的目的
这些大数据可以支持一个购物中心管理层进行决策，比如说可以对他前期的投资进行辅助决策，对选址、设计以及品牌引进、店铺招商等等方面都进行决策支持，动态的调整经营情况。其实我觉得最直接的方式，在个性服务上面。线下零售的个性化营销系统，会根据之前做的一系列数据进行加工，数据结构化、标准化进行挖掘分析，最后我们会通过场景--消费者的交易行为数据分析，得到消费者的品类风格倾向。
对品类消费能力、品类品牌的倾向进行详细的标定，也就是一次精准的用户分析。因为我们知道消费者的消费倾向、消费意图，我们就能根据每个消费者的偏好和意图做个性化营销，可以通过短信、app、微信、poss机、edm等等推送信息，提供个性化的微信、短信接口，也可以通过公众号来推送一些软文、促销信息。
如何缩短供应链链条？
掌握了供应链，就等于掌握了未来。供应链是一个比较庞大的体系，所以我想通过一个例子来分析如何供应链。
优衣库是直接面对供应商和顾客的商业模式。它有一个特殊的模式叫做优衣库spa，它消除了供应链的中间角色，直接面向供应商和客户，所以它现在是全世界第六大服装零售企业，它能飞速增长得益于它高效的供应链。
我们从供应链的七个环节来看一下优衣库是如何做到高效的供应链。完全集成了包括制造销售、材料采购、设计、产品开发生产、仓储的运输、库存管理和最终销售这七个方面。
原料采购
优衣库采用全球采购的方式，通过和原料商、供应商谈判，建立长期稳定的合作关系，确保以较低的成本获得大量稳定的原材料，因为材料就决定了产品的品质，从源头上就控制供应链。
还有一家公司也做得特别好，就是zara。它通过收购或者兼并原料供应商的方式来从源头上控制供应链，本质上优衣库和zara都是控制供应链的源头，从而提高产品的品质。
产品的开发和设计
产品的设计上，优衣库是通过全球的店面实时反馈的销售信息进行产品的辅助设计，换句话是什么意思呢？由全球门店收集客户喜欢的信息设计产品，在产品设计上他们是围绕用户来生产，也就有点像现在的c2b，或者是c2f这样的模式。
所以优衣库定位“快时尚”理念，得益于它实时反馈的系统。对数据进行了精准化的分析后，每一年的款式迭代都变得非常快和高效。它80%的生产任务在中国及周边的国家，同时它还提供一个庞大的纺织品专家级工匠团队，全程跟踪产品，确保产品的质量。
库存管理
优衣库每一种产品的生产周期都特别短，只有18周。这18周分为不同的阶段，第一周到第三周要确认重点产品能否销售，是否会受欢迎。第四周到第七周，推进失败产品处理、减价减量，会经常看到优衣库的一些促销活动，目的都是为了清库存，对于成功的商品上进行加量生产，对于这些失败品进行减量减价做处理这样产品基本就会进入一个稳定的销售期。第八周到第十三周，产品追求最大化的销售转化。最后第十四周到第十八周，是畅销品的处理期，下个季度还会推新品的试穿期，这样就完成了一次生命周期。
2016年的时候，马云先生提出了新零售，认为优衣库就是他们的合作的标杆企业。为什么会选择优衣库：第一，优衣库是天猫女装的top1；第二，优衣库有严格的管理和执行力，所以他们更容易实现新零售的实践。
2016年，他们在新零售上面取得了很大的�...