如果你坚信自己有潜力，而且有志成为企业领导者，那么从现在起，就要认真思考，你应当如何做好准备，在哪些方面还需进一步提升？
时代不同，对高潜的要求也有所不同。其中，最根本的特质是哪些？
01
佼佼者和平庸者
普通员工和高绩效员工之间到底有什么区别？
对于从事简单工作（比如操作流水线）的人来说，一个“明星”员工的生产力比一个普通员工高40%，这种分布呈钟形（统计学家称为正态分布或高斯分布），标准方差约为20%。在这种分布中，大多数人接近平均值，只有极少数人的绩效大大高于或者低于平均值。
然而令人惊讶的是，最优秀的人和其他人之间的差距，随工作的复杂度成指数增长。例如，一位顶级人寿保险推销员的绩效比一般推销员高2.4倍，而出色的软件开发者或者咨询顾问的绩效比他们的同僚高出12倍。
一项研究更是让我倍感兴奋。这项研究是由朗沃德大学的小欧内斯特•澳博伊尔与印第安纳大学的赫尔曼•阿吉斯发起。这项研究的主题是“佼佼者与其他人：重新审视个人绩效的正态性规范”。该研究调查了来自学术研究、娱乐、政治和其他领域的633263人，最后，在几乎所有被研究的行业中，作者都发现了佼佼者和平庸者之间的巨大差异。同时，他们还发现：人们的绩效并不符合我之前在蓝领工人研究中所见到的钟形分布，而是呈长尾曲线分布（统计学家称作帕累托分布，或者冥律分布）（见图1）。这类似于图书销售：几百万种图书每年能售出的寥寥无几，只有极少数图书每年能畅销几百万册。
重点是在任何行业（尤其是较为复杂的行业中），大部分人的绩效水平相当低，而明星员工数量很少，极为宝贵。我们所处的时代里，佼佼者和平庸者之间的差距很大，而且差距还在快速扩大。
严格挑选是有好处的。如果你录用“路人甲”，即最常见的那类求职者，你不可能在当今的商业环境中成功。
富有传奇色彩的通用电气前首席执行官杰克韦尔奇几年前曾对我说：“做出重大的人才决策非常困难。”他坦言，在担任通用电气的初级经理时，他有一半的人事任命是错误的。30年后，身为首席执行官的他，依然有20%的人事决策是错的。如果“20世纪最伟大的ceo”要用30年的时间，才能把他的错误率从50%降低到20%，这种挑战之大，对于我们普通人来说，也就不言而喻了。
一般来说，我们将合伙人界定在cxo这一层级，也就是直接向创始ceo汇报的那一小撮人。这跟以前的职业经理人有些类似。
合伙人跟职业经理人到底有何不同？职业经理人的考察着重于他与别人有什么不同，然后将他放在合适的岗位上。有些人可能适合做营销，有些人可能对数字比较敏感，那他有可能是一个好的会计或者首席财务官。
但是一个合伙人所做的工作不仅仅是这些，还会更多。合伙人不仅有自己的擅长领域，还要发展和培养高潜力人才，让这些人才每天都有进步，与公司共成长，实现他们的人生价值。
02
重新定义「高潜」
这个时代属于那些，面对永恒变化、复杂性及不确定性的挑战，还能无所畏惧、越战越勇的领导者。这样的人才通常被称为「高潜」（high potential leader）。
很多企业有这样的高潜人才，但他们往往被埋没在中基层。企业要高度重视这些高潜领导者，否则那些求贤若渴的数字化企业，就会吸引他们加入。
当然，高潜自己也不能从此做起「诸葛孔明」，宅到家里，睡起大觉，等着被发现，被培养，被「三顾茅庐」。
如果你真的有志在未来成为企业高管乃至一把手，那么从现在起，就要认真思考，自己应当如何做好准备，在哪些方面还需进一步提升？
毕竟，机会总是青睐有准备的人。
每个人都有潜力，都可以通过学习来进一步成长提升，但并非每个人都有领导潜质，更不用说要担任大型复杂组织的掌门人了。
时代不同，对高潜的要求也会有所不同。其中最根本的，就是在新时代如何捕捉机会，如何带领组织把握机会。
过去，企业成长是渐进式的，是在原有产品及业务的基础上进行改进，比如通过降低成本来提高利润率；通过微调产品来进入相邻细分市场；通过收购同行企业来拓展业务规模。
然而，时至今日，企业要想持续增长，不被时代淘汰，就必须突破过去的传统，比如改造原有业务模式，重新构建生态圈，为客户创造不同以往的体验。
不仅要转型，而且还要持续转型。一劳永逸是不可能的，持续自我更新才是新常态。
对此，高潜要端正认识，要做好准备。
03
「高潜」必须具备的3项特质
以下三项特质，是当今时代企业领导者必须具备的，因此也是真正的高潜必须具备的：
敢于构想大格局勇于突破不可能善于构建生态圈
1、敢于构想大格局
他们能从海量的信息中迅速找到关键所在，并在此基础上，敢于构想大格局。这样的行为，曾经被视为不切实际、异想天开。
真正的高潜，不会因为眼下暂时的不可能就轻言放弃，如果单靠一己之力不能实现，他们会借助技术手段，会寻求他人帮助。为了实现梦想，快速做大，他们会无所畏惧，勇往直前。
比如，谷歌就是这样的公司，它致力于解决全世界最困难的问题。谷歌的x实验室高度机密，能让它关注的议题，必须有 「改变世界」 的可能。它是无人驾驶领域的前驱；开发出了谷歌眼镜，让眼镜具备了智能手机的功能。
这种能力不应是创业公司的专享，每家公司都应该具备。真正的高潜，就有这种能力。
2. 勇于突破不可能
有一次给企业家及高管讲课，课上谈到企业应如何搭建顾问委员会。
课后，一名年轻人走上前来，问我：“您有一分钟时间吗？我的公司不大，相比您通常服务的大企业，在规模上还有不小的距离，但您愿意考虑，做我的顾问吗？”
他很有礼貌，同时很直接。虽然他知道，我服务的都是大企业，但并没有因此畏首畏尾。
之后我了解到，当时他已经看到了潜力巨大的市场机会，正希望快速扩大公司的经营规模，将之收入囊中。
对于真正的高潜，与对方地位悬殊，根本不是障碍。
比如，还是高中生的乔布斯，会因为需要技术帮助，直接找到了惠普公司的联合创始人比尔·休利特。
再比如，早在1983年，年轻的帕特·加拉格尔就知道，作为家族的第三代传人，自己将来是要继承家业的。当时他只做过销售，没有管理过公司。为了学习如何做好企业一把手，他找到了规模比自己大得多的麦道公司，向其ceo认真请教。
在帕特的带领下，当年其祖父在芝加哥创建的小公司，现在已发展成为全美第四大保险经纪公司。
3. 善于构建生态圈
不论是过去还是现在，企业或多或少都需要外部合作伙伴，比如在原材料、零配件、生产制造、仓储物流、售后服务等各个环节。
沃尔玛之所以能以低价称雄零售业，在很大程度上有赖于其铁杆供应商的大力支持。沃尔玛的总部位于本顿维尔（bentonville，美国阿肯色州西北部的一个小城），于是很多供应商就在那里安营扎寨。沃尔玛会为供应商开设培训课程，将自己世界一流的物流管理经验传授给他们，在压缩库存的同时，做到热销产品不脱销。
这是经典的三赢，消费者享受了低价，沃尔玛与供应商实现了成长。
数字时代的生态圈也会不同以往。
比如，苹果公司的ipod。从功能上看，这只是个音乐播放器，但加上itunes，它就从产品形态到定价模式，再到分销渠道，彻彻底底地改变了音乐行业。
亚马逊能够通过算法等数字技术来预测客户需求，再通过其生态圈中的合作伙伴把客户心仪的商品送到客户手中。
真正的高潜，有能力构想整个生态圈的全局样貌。
高潜不仅能领导业务转型，还能带动组织转型，推动整个公司迈上新台阶。
比如，达信保险经纪有限公司（marsh），是世界领先的风险管理与保险咨询公司，其chro（首席人力资源官）玛丽·安妮·埃利奥特就与该公司的ceo（首席执行官）及cfo（首席财务官）组成了核心团队，在引领业务转型、整体能力提升方面，做出了巨大的贡献。再比如，邦妮·希尔，美国弗吉尼亚大学麦金塔尔商业学院院长及多家知名企业的董事。在担任家得宝公司（home depot）首席董事时，她主导了一系列重大调整，成功挽救了公司声誉，重建了公司与股东的关系。
过去的高潜，和现在的一样，都心怀梦想，聪慧过人。在选拔高潜时，当然要达到人品方面等的前提条件，以及沟通方面等的基本要求。过去和现在，都是如此。
过去选拔高潜，主要是看直接领导推荐，而直接领导最看重的是执行力，即既定目标的达成情况；而且达成目标的结果最为重要，至于过程及原因，则鲜有人问津。善于跟领导沟通、讨领导喜欢、帮领导省心的人，往往会有一定的优势。
但要在当今时代生存，成功带领企业面对复杂多变的外部环境的挑战，仅仅达成业绩指标还是不够的，还必须具备上述关键特质。
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