导读：2008经济危机后，全球企业一片哀鸿，国内部分行业产能过剩，经营环境恶化，为维系客户和生存，有企业不惜低价竞争，严重扰乱正常的市场秩序，导致“饿死同行，累死自己”的景象，最终损害的是消费者和终端用户切身利益。
面对这种巨大的冲击，我们的企业唯有迎难而上，努力提升产品质量，提高技术附加值，积极参与世界经济的再分工，方有可能获得较好的资源配置和市场竞争地位。譬如华为公司，作为中国民营高科企业的代表，华为这些年获得巨大的成功，其根本驱动力就是始终把技术研发和创新应用放在第一位，不断抢占市场高地。又例如美的集团，从最初生产电风扇，扩展至空调等白色家电，进而到近年的工业机器人，产业规模和净资产不断突破，始终保持行业领先的竞争力。
企业取得成功，离不开国家和当地政府的积极引导和大力扶持，也少不了优秀人才的凝聚和奉献，还有一条共同因素，则是企业都有一位视野开阔、锐意进取的领路人。我们不妨来看二个案例。
一、“借鸡下蛋”
广东佛山市君达电器有限公司十几年前仅是一家小型民营企业，企业成立初期，主要为港资公司贴牌加工燃气热水器，没有自己的技术专利和研发团队，除了二条从日本购买的二手生产线，最大资产仅为公司经营家族早期购买的35亩地及自建厂房。
经过数年发展和沉淀，君达工厂逐渐掌握了燃气热水器、电热水器的工作原理和工艺，也积累了一笔1800万的资金。时光来到1998年，国内经济总量已迈进了一个新台阶，广大城市和农村的百姓生活质量得于改善，涌现旺盛的家电消费需求。为此，君达电器公司的李老板举行家族内部会议，商议以厂房和土地抵押，从当地银行申请一笔巨额贷款，用去厂房扩建和购买新的生产线，同时从国内大专院校招聘技术人才和顾问，组建产品研发中心，在第二年下半年即推出自己创新设计的家用消毒碗柜、微波炉以及洗碗机，一举吸引了市场和经销商的眼球。在接下来的几年，凭借技术的不断创新和规模生产的成本控制，君达电器奠定了国内家电细分领域多项第一的优势地位。
面对炽热的财富和荣誉，君达公司的李总并没有被眼前的暂时胜利冲晕头脑，在他看来，家电行业不存在太高的门槛，国内制造企业都在追赶，市场很快会饱和，如何让自己的企业保持续航能力，需要前瞻性战略部署。缘于这种战略思路，君达电器又把眼光投向了海外市场，他们通过国内政府管理部门的指导和帮助，于2004年在马来西亚设立平板电视机海外生产基地及售后服务中心，除了工厂高层管理人员外，现场管理的中层干部及流水线员工均为马国当地居民。除了给予员工较好的工资福利，企业还建立了内部幼儿园、室内运动馆和祈祷室，定期举办中外员工联欢及节日慰问等人文关怀。此外，企业也积极参与马国政府的公益活动和捐助，拥有绿色通道，堪称中国海外企业之成功典范。
在企业生产、技术、销售等方面不断取得突破和收获的时候，君达电器的李总仍居安思危，想到的是更长远规划和布局。企业要快速发展，除了技术、人才，更需要营运血液-资金，君达电器于2006年申请深圳主板ipo，并于次年过会和发行股票，为企业接下来的跨跃式发展提供了更好的融资平台。
一路走来，君达电器最大的成长亮点，就是李总的企业家进取精神，每个阶段都巧借外力，这也是公司上市之日他的真实感言，国内企业许多第一代创业老板都有类似经历和感悟，有条件要抓紧上，没有条件就借用外力创造机会上，“敢为天下先”便是最朴实的诠释。
二、“长袖善舞”
改革初期，企业不懂技术可以边做边学，没有厂房和设备用可以借租或购买二手生产线，没有资本可以贷款和借债，国内外许多企业也都是这样涉险抢滩成功的。随着企业的长期发展与成长，如何突破原有瓶颈和束缚，跃居更高的层次和市场，则需要企业创始人和管理者投入更为深遂的思维和谋划，举例引证。
浙江宁波春戈集团股份有限公司，原先经营范围包括建材、化工、建筑、房地产、大宗能源及酒店等，总资产达240亿人民币。近年来，国内宏观经济下行，国家针对煤炭、化工、钢铁、建材等产能过剩行业进行关停并转，春戈集团在持续发展乏力的情况下，积极响应政府号召，及时做出产业调整，将原有的建材、化工等下属企业转让或清算注销，集团业务重点放在建筑、酒店、旅游、能源等方面，并顺利完成了企业内部管理权的交接。
春戈集团现任董事长兼总经理是王广益先生，为前董事长王凯的儿子，美国哈佛mba毕业，并在美金融机构工作了近6年，于2010年归来接管家族企业的经营管理。刚回来后的第一个职务是担任董事长助理兼集团公司财务总监，上任伊始即进行了大胆改革，推行现代化财务管理思维和核算体系，对集团各分公司进行严格的绩效考核，以此提高管理效能和优化企业内部成本，历经三年，取得了令人满意的成绩。之后，王广益被推任为集团总经理，主管销售、财务、行政，管理层赋予他更大权力和职责。
2013-2016年期间，王总主抓了四件大事：
1.收购酒店
春戈集团公司原先在浙江、江苏境内有4家商务酒店，大约有标准客房480间，每年盈利约3600万元。王广益总全面管理后，主导了一系列酒店收购行动，斥资5个亿，在浙江、江苏、福建、安徽等地打造品牌酒店及特色民宿山庄。在经营上联合各大旅行社，推出商务、休闲、环保、健康的生态旅游和度假线路，拓展了集团在酒店板块的生存空间和旅游文化品牌价值，下一步将在国内西部几个省份设立分点，扩大经营版图，中期发展是谋求分拆上市。
2.基础设施建设
春戈集团之前的建筑板块，主要业务是为自家酒店、房地产施工及写字楼装饰工程，业绩谈不上很好，也算不上太差，总感觉发挥不出余力。经集团公司民主商议后，决定涉足城市和农村的基础设施建设，积极配合地方政府在城市轨道交通、遂道开方、园林景观、架设新农村管网等方面下功夫，部分项目采用ppp或bot合作方式， 先后中标和承建了浙江、江苏、安徽等9个基础工程项目，总合同金额约70亿造价，目前，有部分项目处施工建设阶段，其余均已完工，逐步回收投资成本，实现超预期收益。
3.入股矿厂
春戈集团之前大宗能源板块主要是从澳大利来进口铁矿石、从俄罗斯和印尼进口煤炭，由于近几年国际行情的波动，收益进一步收窄。王总深入审势国内外经济局势后，毅然决定停止煤炭进口，斥资15亿美元，参股澳洲一著名矿产公司，拥有1.98%的股权。虽说眼下铁矿石价格低位徘徊，但从长期来看，仍值得投资，在全球经济复杂回暖后，将获利匪浅。
4. 资本运作
王总先前在美金融机构工作多年，深谙资本之术。为保障集团公司主要板块的业务发展需要，在他的主导和策划下，公司先后在a股市场进行了二次定增、一次可转债、一次私募债、一次abs，纵横捭阖，总募集资金近180亿元，用于集团及下属分公司的业务扩张和项目建设，在解决了项目所需资本的同时，也补充了企业流动资金，屡屡上演老司机之作。此外，还引进了战略合作伙伴，带来更多发展商机和协同效应，助推集团迈进一个更高阶段，提升企业经营管理的国际化、专业化、资本化。
结语
从上面企业案例可以看出，优秀企业之所以脱颖而出，靠的是“一个强有力火车头的引领”，以及有一个充满战斗力的团队。自古没有一成不变的商道，生意场上更无常胜将军，时逢世界经济重新调整的格局，国内实体企业如何稳健地实现转型升级，中央政府并没有给出行动线路图，企业经营者一定要审时度势，顺应社会需求，巧用资源，打好手中的牌。笔者看来，企业成功之路没有宝典，唯有始终保持危机意识，以发展的眼光看待和分析问题，前瞻性部署，严格实行现代企业管理，一切以企业赢利为目标，大干快上！