需要理性回答.就算他有后台.坑蒙拐骗也做不到全国最大吧老百姓不认可久不可能做到现在这个规模
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首席特邀媒体评论员
05-01 13:2225赞踩
在竞争白热化的房产中介市场，链家无疑是成功的，但链家为什么成功，尤其是在商业模式上为什么会成功，却一直众说纷纭。这其中原因很多，比如链家长期以来就是一家跨界企业，从最初的房地产网站起家，到后来转向线下，再到现在的互联网化，链家既不在互联网圈，也不完全是传统意义上的地产中介公司，这让外界对链家的商业模式颇为好奇。
链家集团创始人、董事长左晖曾说过：“房地产中介企业分三类： 传统中介企业、互联网中介企业和链家这三种。“左晖的这一说法，形象定义了链家商业模式的独特性，也蒙上了一层迷雾。到底链家模式是什么，链家又凭什么发展成房产中介市场的翘楚？
链家模式的形成，最初是决定于中国特殊的房地产市场作为链家曾经的客户，链家董事长左晖曾在一个论坛上，以链家的轻与重作为开场，深度解析过链家的商业模式。
左晖从三个层面上分析了链家模式的原因：首先，从基础设施层面上看，中国的房地产基础数据支撑十分薄弱，想要获得真实完备的房源信息十分难，这成为房地产业务健康发展的一个最大阻碍。第二个是基础服务质量不成熟，整个行业面临着人员流失过快，从业者不够职业和专业的现状。第三个就是，中国二手房交易市场以前是买方市场，消费者的购买行为过 “轻”。 从消费者看房、交易行为等环节，左晖讲述了一个购房者交易失败的案例，这也反映出市场不够成熟的一面。
从这里可以看出，链家模式的关键其实不是轻重的问题，而是取决于链家所处的行业状况：大宗低频，信息不对称，卖方市场不成熟。用互联网里常规的烧钱低成本链接根本解决不了问题--从佣金环节下手根本不能为消费者带来真正的价值，因为消费者更为看重的是真实的房源以及有保障的交易。
互联网的本质是以用户为核心，而在低消费高频、不会有大质量差距的领域只需要重构链接价值和用户沟通价值即可，大家烧钱就可以带来用户尝试，用户尝试就能撬动业务流转，而在这个领域里消费者不会这样。他们需要真实的数据，有保障的服务，专业的经纪人，这些才是达成消费者房产类交易的基础条件。
基于以上行业现状，左晖为链家制定了看起来“很重”的核心策略：“脏活、累活、线下非常沉重、非常麻烦的事情”都由链家来做......
正是有了过去十几年“脏活、累活”的积累，链家才有能力去输出流程、规范、体系。于是，2008年开始运营的链家在线正式更名为链家网，链家=链家网+链家经纪人的商业模型开始确立。
“用户体验”，海底捞、京东以及化重为轻
左晖本人没有围绕“用户体验”四个字具体谈，他的演讲很有情怀，上来第一句就是“这个社会需要链家么？我们从15年前做这个公司的第一天开始就在想”。
但在一个互联网圈人士看来，不管所谓轻与重，快与慢，左晖一开始的目标其实很简单，就是“用户体验”。链家创业的时代应该还没有“极致体验”、“超出预期的才叫用户体验”这样具体的认识，但做法是吻合的，这就是链家为什么会成功的根本原因，所以我认为，用户体验，就是链家的核心商业价值。
在链家看来，未来的买方或者卖方和链家的平台交互由两部分组成：链家网最擅长的是做连接、调度，以及大数据的处理；经纪人最擅长的是和客户沟通。
凭借着强大的互联网基因打下的基础，内外兼修的链家在房产交易服务中不断完善其以链家网为输出口的全产业链服务。链家要做的就是流程可视化、透明化，扁平化，通过链家网让购房的每一个环节透明化。对于经纪人而言，链家网通过建立良币驱逐劣币的机制，规范经纪人的操作，也让用户体验更好，让交易环节更加透明安全。线上线下的结合让链家的潜在客户规模增长迅速。
有些用户体验可以靠极致的管理获得，比如海底捞，但如果一个行业在基本条件方面还不成熟，则只有两种结果，要不你退而求其次，尊重国情，等风来，等外部环境成熟再崛起；要不就像京东，为了提供更好更快的送货服务，自己铺路建桥。而链家选择了后者。
左晖说，链家要“做难而正确的事情！我们对捷径应该有厌恶。但这没有什么可怕的，因为路一旦铺好，车跑起来就是轻的，最终还是会化重为轻。
大道至简
左晖在一开始就走上追求用户体验之路，而在这一过程中，链家地产实际上已经告别了传统中介，不知不觉中实现了互联网式改造。用链家网ceo彭永东的话说,链家关心用户从线上到线下整个体验,中介行业未来也没什么互联网公司和非互联网公司的分别,差别只在于是否能够提供更好的服务。
所谓大道至简，在追求用户体验的过程中，链家所寄望的商业价值逐渐增值，商业模式也变得顺理成章。
比如,为了追求体验，链家平衡地关注到线上线下，其结果就是契合了o2o模式。
比如旨在帮助客户解决资金问题的链家理财应运而生,在短短一年的时间，链家理财就达到了138亿元的规模。
比如为了追求体验，链家打通整个产业的上下游，为消费者提供租赁、新房交易、二手房交易、普通租赁、公寓、金融、装修等一系列的服务，实现业务的平台化和一体化。
再比如，通过提供针对性的培训，10万的链家地产经纪人成为了中国第一代职业地产经纪人。
源于对更好用户体验的追求，重构业务流程，以线上最大的真房源数据库为核心，逐步建立起以可靠服务承诺为依托的行业差异化优势；通过连环布局和线下专业贴心的全程服务为链接，打破线上线下的固有壁垒，成为国内唯一具备全产业链服务能力的万亿级房产o2o平台。这就是链家能成为全国最大背后的秘密。19评论
创意风向标
04-30 22:04305赞踩
全国第一
在北京，你可能不知道左晖，但你不可能不知道链家，因为它到处都是。链家的vi（企业视觉识别系统）使用绿色，门店招牌为绿底白字，上书“链家地产 home link”几个大字，它的门窗都是玻璃的，远远就能望见里边的工作人员，那些人穿着统一的白衬衫，戴着绿色的工牌，看上去忙忙碌碌的。这是一幅标准的链家门店形象，截至2016年4月，这样的门店在北京总共有1300多家，远超麦当劳的数量。
有人说，唯一能跟链家拼门店数的只有兰州拉面和沙县小吃。从市场占有率来讲，链家也是北京房地产中介市场上无可争议的老大，占比约为六成，甩开竞争对手几条街。早在2008年，左晖在孩子出生时就笑言，孩子上学后写《我的爸爸》时一定会说，“我爸是北京最大的中介头子。”目前，这个“北京最大的中介头子”在北京雇佣了超过2.3万人，相当于整个阿里集团员工的一半。
北京之外，链家在其他城市发展得也非常生猛。数据显示，其已覆盖全国28个城市、3亿人口，拥有大约8000家门店，雇员总数则超过13万人。
除了规模庞大之外，链家的交易量也十分惊人。资料显示，2015年，链家全年销售规模为7090亿，完胜其他房产中介，甚至是非竞争对手——万科当年销售额的2.7倍，比京东（4627亿）和美团（1300亿）交易规模的总和还多1000多亿。而左晖说，这个数字将在2017年超过1万亿。
需要说明的是，链家的交易规模不是补贴出来的，而是规模与利润齐飞。数据显示，链家2014年的税前净利润约为1.37亿元，到了2015年则达到11.96亿元，增长了将近8倍。
这么好的生意当然会吸引资本追逐。2016年4月，华晟资本、百度、腾讯、h capital、高瓴资本、经纬中国等向链家联合投资60亿～70亿元，使其估值达到368.5亿元。九个月后，孙宏斌又带领融创中国向链家注资26亿元，获得6.25%的股权，使其估值攀升至416亿元。
把一家中介公司做到如此规模，应该说已经很成功了。但左晖却不这么认为，他觉得链家“做得还差很远”，当下的成绩不过是“别人做得更差”造成的，而他入行的初衷还远没有实现。
一家小中介的崛起
左晖是陕西人，出生于1971年，毕业于北京化工大学计算机系，做链家之前，他像其他“北漂”一样打工、创业。
1992年，他先是被分配到北京郊区的一家工厂，但没干几个月，他就跳槽到中关村的一家软件公司。新的工作是客服，每天接待各种投诉电话，一天下来，他的耳朵“嗡嗡”作响，大脑则一片空白。
工作三年后，他觉得自己不适合干客服，于是又找了一份销售工作。在随后的三四个月，他没有休假日地努力工作，做出业内最好的销售资料，但由于缺乏沟通和公关能力，他没有取得什么成绩。郁闷之中，他跟两个大学同学去先农坛体育场看了一场甲a比赛，不知怎地就被鼓舞了，比赛结束后，三个人决定创业，每人出资5万，做财产保险代理。
入行之初，他们没有一个人懂保险，但左晖不怕，他每天晚上研读各家保险公司的条款，从有如天书的上万法律文字中，找出关键的几百字，白天再教给员工。这样干了五年之后，他们获得了相当于当初投资100倍的回报。
这之后，由于国家政策调整的原因，他们退出了保险市场，左晖则转战房地产中介市场，于2001年成立链家。链家成立之初，正值“1998年房改”，国家取消了“福利分房”，全部实行市场化。其后，新房建设和二手房交易活跃起来，房地产中介应势崛起。
当时，房地产中介交易中的信息不对称问题非常严重，很多中介就利用这一点赚钱，相应的服务则很少。左晖则觉得自己的机会是解决这种信息不对称，就像他以前帮助保户了解保险条款一样。当年8月，左晖开始进行第一次尝试，他与《北京晚报》在军博举办了一场房展会。当天，天一亮，人们就从四面八方涌来，会场秩序一度失控。左晖知道自己又看对了。此后三年，链家跟着大环境飞速成长。
2001年，链家只有2家店、37名员工，次年就变成6家店、77名员工，2003年再变成15家店、169名员工；2004年则达到30家店、200名员工。然而情况在2005年发生了改变。3月，国务院出台“国八条”，以行政手段限制房市交易，导致市场迅速趋冷。这时候，其他中介公司纷纷关店减员，而左晖却带领链家逆市扩张。
左晖之所以这么做，是因为他的想法与别人不同。别人看短期，他则看长期，他认为房地产市场当时最主要的问题是供应严重不足，限购并不能解决问题，因此房市长期看好。此外，别人是风口一来就追，市场一冷就跑，他则觉得市场降温是一件好事，降低了扩店的成本。
2005年，他把门店数量从30家一口气扩增至105家，到2009年底，这个数字更达到520家，员工总数则从200人激增至1万人，在业内举足轻重。
底线的竞争
伴随门店扩张，左晖也遭遇了成长烦恼，主要的烦恼有两个：
一是如何管理日益庞大的销售团队；
二是如何摆脱“黑中介”的企业形象。对于第一点，左晖早在2007年就展开了行动。那一年，他通过“清华总裁班”结识了大连同行——好旺角董事长高军，而高军对二手房交易的流程分解和过程管理非常在行。随后，链家与好旺角展开深度合作，链家引入se系统（sale efficiency）。se系统可以让经纪人完成从房源录入、过程管理到成交撤单的所有环节，同时让公司对整个过程进行监督和风险管控。
在这套系统的支持下，链家摆脱了前两年那种“跟着业务跑，而且跟不上业务扩张”的被动局面，后台管理能力迅速提升，反而开始通过后台推动业务扩张。
对于第二点，左晖则于2009年提出了“真房源行动”。所谓“真房源”，是指真实存在、真实在售、真实价格的房源。
彼时，行业的潜规则是真假房源同时发布，用假房源去吸引准客户，以推动真房源的销售。大家之所以都这么做有两点考虑：
一、如果只发布真房源，则房源会非常少；
二、真房源的报价比假房源的要高，如果你只发布真房源，则准客户很可能会被吓跑，转而咨询那些发布假房源的中介。也就是说“劣币会驱逐良币”。因此，当左晖提出“真房源行动”后，链家内部炸开了锅，一线经纪人觉得老板疯了。面对基层的反对，左晖并没有霸王硬上弓，而是采取游说策略，于此后两年不断说服那些理念较正的经纪人。到2011年，他争取到了超过2/3的经纪人，正式开启“真房源行动”。
那么，左晖为什么一定要推出一个“不利于”自己的营销政策呢？原因概括起来有两个：
其一，链家当时的规模已经很大了，但名声不佳，越扩张就越被骂为“黑中介”。左晖此时已经有了孩子，他不希望自己的孩子将来被人指指点点。他经常说，“尊严离我们这个行业太远了。”他希望通过自己的行动改变这一点。
其二，在他看来，房地产中介的需求长期看好，但“历史欠账”严重，就是各家大型中介，也没有提供特别好的服务，反而都挖空心思地进行各种很low的竞争。左晖认为客户不是傻子，你骗他一回，他下次就不信你了，还会把这种经历对外传播，你将来还怎么做生意，尤其是你...