一个人单干的时候干得好，不代表他带领团队的本领就强，团队的执行力就高。管自己，与管理他人相比，还真不是一回事儿。
这是每一个团队领导、负责人，每一个希望成为团队领导的人，都需要深思的问题。人的精力都是有限的，即便是无所不能、万人景仰的高效能人士，没有他人的协助、帮衬，其全天候运作能做的事情也是十分有限的。
一个好汉三个帮，一根篱笆三个桩，说得就是这个道理。
当这个道理大家都知道的时候，怎样让别人心甘情愿来帮助你成为一个不可逾越的问题。
为了解决这个问题，远古原始部落祭师与部落首领、图腾三位一体形成的具有威慑性质的领导力给予我们一些启示：认知层次高的人可以轻而易举支配认知层次低的人。信息角度看，专有信息的多寡决定了团队角色的地位及团队执行力的高低。
据观察，这一条直到现代社会依然有效。有些军事专家直言不讳讲“权力、权威来自信息的不对称”，有些专家教授讲“权威来自距离”，就是以上启示的现实解读。
如果一个团队的领导，其知识、专有信息与团队成员持平，就会很容易出现内耗、争执，导致团队执行能力下降。如果团队领导的信息渠道宽广、专有信息多且质量高，团队成员就会对其产生敬畏感。团队领导的意图在这种敬畏感加持下就能更好地被执行，进而提高团队执行力。
所以，很多单位一开始并不需要太多高学历高智商人才加入进来。这些高智高能的家伙进来后，你的一举一动会被他们轻易看穿，带来“队伍不好带”的难题。这势必会影响团队整体执行能力的。
于是，久经博弈后，不同团队组织中不约而同形成了一个不成文的规定——为专有信息设置权限，来封杀那些下位者、不听话的刺头和自诩高智高能者，等等，来突显自己的地位、影响力。久而久之，这已成为一条自上级组织到下级组织约定俗成的规矩，让早进入者受益，让后来者受限，循环往复，不可破解。
不要小看这条规定，它是我们人类至今为止讨论“团队执行力如何提高”的重要前置性条件之一。离开这条规定谈团队执行力建设，大多是隔靴搔痒的。
在这种条件下，团队执行力如何加强呢？各种研究组织、管理等方面的专家、实践者给出了不少办法，比如关键指标绩效考核、随机抽查、巡视督察和督促督办等等。
但为啥这些办法都被广泛采用的时代，不同团队的执行力依然表现出很大差异呢？
据观察，团队执行力产生差异的一个原因是团队领导力的不同。
对一个独立的小团队而言，团队领导力强，团队的执行力也会水涨船高的。而，团队领导力一旦出问题，资源有限、时间有限的客观约束下，团队的目标及绩效都会出现下降，表现出执行力弱。
而，对一个大团队中的小团队而言，事情就不那么简单了。上位者会根据大团队的目标去调整、配备小团队的领导，比如派遣有事功者、有背景者、受人尊重者、庸碌无为者甚至人们眼中的“恶人”，等等，为大团队的目标服务。
此时，大团队中小团队的领导力就无关紧要了，已被降到执行层面，对接好上级的要求，按标准好好干就可以了。
可见，一个小团队的执行力与团队领导力密切相关；一个大团队中小团队的执行力，则不仅仅是小团队领导力问题，还可能涉及组织内部复杂不可描述的政治问题。放大了看，你会发现，就一个小团队谈执行力强、弱比较简单，而谈论一个大团队中小团队的执行力却是一件很困难甚至没有结果的事情。从整体效果看尤其如此。除非小团队的头头被晋升到大团队领导层面，才有可能出现奇迹。
大团队为了解决这个难题也采取了不少创新实践。比如，团队内部通过实行扁平化管理减少信息传导环节，降低信息失真和上下级团队之间的沟通障碍；通过建立现代化信息系统即时掌握、发布团队内部主要关键信息；通过转变团队与隶属团队之间契约关系，比如由雇员制度改变为内部合伙制度，等等提高大团队及大团队中小团队的执行力。
与单独小团队强调的个人领导力而言，大团队更加强调和注重内部制度机制创新对大家的激励导向作用。当然，这种激励导向作用也是有条件的——即外部法治市场环境的存在与发展。
要提高团队执行力，小团队就得选配能人、有威望的人去带队伍；而大团队就得更注重管理体制、激励和绩效机制、人才储备选拔、员工培训培养、反腐败反贿赂等诸多方面的工作，依托健全有力的条规，才能根据不同目标尽力提高大团队和大团队中小团队的执行力。
从实践案例看，那些大团队中培训出来的人，如果出于工作需要或个人职业转型的原因被放置、空降到单独存在的小团队中，往往一开始会不适应或败走麦城，本质上是不同团队对领导力的需求不同而造成的。
大团队出来的空降兵，一般会更讲究规则规矩、制度，但却往往因为轻忽、经验或者短期绩效考核导向而失去培育自己在小团队中领导力的耐心。没有耐心，空降兵很难与小团队中基于血缘、地缘、姻缘等明暗复杂关系的团队成员建立情感纽带和共同目标，导致空降兵在团队中始终处于一个被团队成员猜疑、议论的角色，不利于团队预期目标的实现。
这种案例在市场中并不少见。跨国大牌企业的高管，因高额薪资、期权空降到私营企业中，干得不开心的不在少数。细思量，大小团队、不同性质团队，对领导力需求不同的差异，就是很重要的一个原因。官场中大机关干部到小地方比如县城当县领导，机关干部跳槽到私营企业任高管，等等，也都会面临同样的难题。
综上看，团队执行力如何加强，是需要根据团队特点分类施策的。根据团队成员多寡、内部组织架构的复杂程度等指标来划分大小团队、寻找提高团队执行力的制约因素，大致敲定团队领导力需求，才能对症下药，有所成效。
不过，对于大小团队而言，有一条提高执行力的经验是一致的。那就是提高工作信息的充分度、透明度和共享度，降低团队成员分工沟通协作内耗和成本。
（完结）
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