范厚华
骆驼计划平台创始人、总裁
传世智库资深研究专家
以客户为中心的实践者、推行者
组织意志研究与推广者
《金刚经》中有一个词语叫「法无定法」，放到今天来理解就是「世界上没有恒久不变、绝对正确的方法和道理」。放在管理科学的领域，也可以理解为这世上没有绝对正确且适用于各种场合的管理方法。在当今科技飞速发展的时代，很多当初的国际巨头、百年企业都倒下了，似乎每一种管理方式都不能够支撑一家企业长存于世。
在道家哲学中也有一个词语，叫做「万法归宗」，即「万事万物尽管形式上变化多端，其本质却不变，最终都归于道」——这个「道」自然也可以是管理的「道」。那么，在管理科学上，是否真的有不变的本质呢？我认为有。华为就擅长于管理之道的归纳、发展和提升。《华为基本法》中便蕴含了这种管理最基本的「道」，即便华为多次变革、重构管理体系，但它最基础的管理原则没有改变。
2018年3月20日，心声社区发布任总签发的总裁办电子邮件《关于公开征求意见的通知》，以及87页“华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）”ppt，面向华为公司全体员工征求意见。
原文中说：“为支撑公司长期战略，适应未来公司业务管理的需求，针对公司人力资源管理现存的主要问题和未来的管理需求，经过近一年的高层酝酿与研讨，人力资源委员会纲要工作组初步形成了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》（后简称“总纲讨论稿”）。
总纲讨论稿初步总结了三十年来公司人力资源管理不断使能公司发展过程中所积累的成功经验，识别了当前仍然存在的主要问题。在洞察行业环境及业务变化对人力资源管理提出新挑战的基础上，结合公司发展的新愿景与目标，提出了公司业务管理与组织运作的新模式，并基于新模式提出了有关公司未来人力资源管理工作的主要目标、宏观途径以及关键管理要素的改进方向与要求的初步思考。”
根据心声社区发布任总签发的总裁办电子邮件《任总在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话》（2017年8月7日），华为公司未来的价值创造要以客户为中心，聚焦在万物互联的ict基础设施和智能终端优势领域，汇聚内、外优秀价值链资源，成为智能社会的使能者和推动者。万物智能是行业知识和信息技术相结合的结果，未来的价值创造来源于“以客户需求和技术创新双轮驱动”，华为将来的价值循环平台还是全产业链的价值创造与分享，包含对外价值链和对内的价值链。
同时文中指出，华为公司未来的运作模式是在共同价值守护、共同平台支撑下的各业务/区域差异化运作，是从“一棵大树”到“一片森林”的改变，要统一思想，但也要耐心改良。因此，华为要认真总结，三十年来是如何种好一棵大树的，让历史的延长线给华为启发，如何去种好一片森林。“一片森林”顶着公司共同的价值观；下面是共同的平台支撑，就像一片土地，种着各种庄稼；中间是差异化业务系统。
文中还强调，共同的价值观，是华为共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是华为在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。
本人认为《华为公司人力资源管理纲要2.0》，将对华为未来10年甚至20年的发展产生深远的影响，将保障华为从“一棵大树”到“一片森林”的改变，是华为管理创新的又一里程牌。
回顾华为过去20年的发展史，是什么保障华为从“一颗幼苗”成长为“一颗大树”，又是什么成就了管理体系的形成和发展呢？本人认为就是《华为基本法》，《华为基本法》是一部企业管理的经典法宝，凝聚了企业管理的基本常识和基本方法，还揭示了企业管理的诸多本质和基本政策要求。
今天让我们来重温《华为基本法》，但愿可以给苦苦寻求企业管理真金的企业家和管理者们，提供一种不一样的思路，如何从人治走向法治，如何将企业家思想转变为组织意志，并且以规则的确定来应对当今世界经济和技术发展的不确定性。
一、《华为基本法》的背景、目的
据查，1994年，由于c&c08机的研发成功，华为采取人海战术，大面积进入农村市场，随着销售、工程人员的急剧增加，华为公司的员工从1992年的不足200人，增加到800人，1994年的销售额也达到近9亿。到了1995年，公司员工增加到约1500人，销售额达到15亿。随着市场和网络的扩张，营销、产品与服务的管理都变得日益复杂，农村市场也逐渐饱和，导致人员管理难度增加。与此同时，城市市场呈现出巨大的需求和市场空间，公司开发出面向城市市场销售的产品，主动开展农村包围城市之战，同时开展海外市场调研，启动海外市场，公司管理宽度也随之扩大，竞争越来越激烈，从产品研发到市场拓展都面临着巨大的管理难度与挑战。另一方面，如何对营销、产品、研发等人员的业绩进行有效的评价并及时激励等亟待解决的问题，对管理深度也提出了新的要求。
在华为发展的新形势下，1996年3月，由彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏等人大的教授组成了华为管理大纲起草小组。随后，确定运用《华为基本法》名称，专家小组起草了《华为基本法》的基本框架，确定《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。又经过1997年一年的讨论、修改，基本法改到了第八稿。实际上到最终定稿，据查基本法一共前后进行了10次删改，此时是1998年3月。从开始筹备到成稿前后经历了2年时间。
根据基本法起草人之一的黄卫伟教授的观点，基本法实际上要明确回答三个基本问题：
1、华为为什么成功，华为过去成功的关键是什么；
2、在新的竞争环境中，华为面临着什么样的挑战、危机，过去成功的要素之中，哪些能够继续保证企业的成功，哪些已经成为企业成功的障碍；
3、华为未来成功要靠什么？
起草《华为基本法》的过程，实际上是对华为取得现有的成功的总结，同时也是一个对华为发展再认识的过程。更为重要的是，这种再认识过程将为华为未来的发展指明方向。（参考自《华为基本法又火了！抛弃还是继承？》）
华为任总：当我们还依赖于人才，依赖于技术，依赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不能说是获得了自由。只有摆脱三个依赖，才能科学决策。我们起草基本法，就是要建构一个平台，构筑一个框架，使技术、人才、资金发挥出最大的潜能（《华为的红旗到底能打多久》1999）。
针对专家意见提出，《华为基本法》要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则，要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。
近4年来，我有趣的发现，很多企业正处于当年华为成长期的烦恼和痛苦，一直在寻找解决管理之痛的良药。
二、《华为基本法》的内容与作用
让我们一起看看《华为基本法》的内容，总共分为六章。
第一章，公司的宗旨。本章主要确定了华为的核心价值观，华为基本目标，以及公司成长的方向、目的和动力，还包括价值分配的形式、原则及合理性。
第二章，基本经营政策。本章主要确定了华为的经营重心所在，包括经营方向、经营模式、资源配置、战略联盟和服务网络等。本章还在研发方面制定了研究开发的政策、系统；在市场营销方面找准了华为的市场定位，并制定了一系列市场战略。同时，本章还在华为的生产方式、理财与投资方面制定了相关原则。
第三章，基本组织政策。本章规定了华为组织内部的基本原则，大到组织建立的原则、组织结构建立的原则，小到职务建立的原则，以及管理者的职责，都有明确的规定。尤其对组织结构的基本设立和演进方向都做出了规定，对高层管理者的职责、行为准则及其决策制度建立的原则，都有着明文要求。
第四章，基本人力资源政策。本章规定了人力资源的管理准则，即公平、公正、公开，明确了员工的义务和权利，以及员工考核方式的准则。除了基本的管理准则，还确定了人力资源管理的主要规范，例如招聘、录用、解聘、辞退、报酬等，还制定了晋升与降格、人力资源开发培训等的规范，为「以奋斗者为本」的理念打好了地基。
第五章，基本控制政策。本章明确了管理控制的方针、原则和目标，建立了质量管理和质量保证体系，规定了预算控制、成本控制的基本原则，同时对业务流程管理、项目管理、审计体系、事业部、危机管理都制定了基本的控制政策。
第六章，接班人与基本法修改。本章对华为的继承与发展、华为公司接班人的要求及产生过程制定了相关规定，同时规定对《华为基本法》修订的过程需要贯彻「从贤不从众」的基本原则。
根据《华为基本法》的内容，我们可以看到大量关于华为管理最基本的原则和制度的规定。基本法起草人之一的吴春波教授认为，基本法提出了一整套价值创造、价值评价与价值分配理论(第一章第四部分)，它不仅修正了自亚当·斯密为代表的古典经济学提出的至今仍流行的价值学说，并在四要素学说(劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值～第十五条)基础上，提出了价值分配的理念(第十七~十九条)。这一创造性的提法，回答了后工业社会困惑人们的难题。
基本法起草组组长彭剑锋教授认为，华为发展到面临二次创业，要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题，以及处理内外矛盾关系的游戏规则——即核心价值体系问题。基本法便是一整套「二次创业理论」，基本法为华为成功地实现「二次创业」作了充分的理论准备，它或许是华为完成二次创业的里程碑。（参考自《华为基本法又火了！抛弃还是继承？》）
彭剑锋教授列举了《华为基本法》在三个方面对华为的贡献：
第一，帮助企业家完成了管理体系的系统思考；
第二，帮助华为建构制度性顶层设计，成功从机会导向转向战略导向；
第三，解决了企业成长的动力机制问题，构建了企业的价值管理体系，凝聚企业利益共同体。
在整部基本法的讨论、修改的过程中，基本法的思路已经融入到所有高管的思想里了，这才是基本法最根本的作用，统一管理者的思想。
当然，华为企业价值体系的形成是一个长期持续的过程，这个过程是在动态发展和不断完善的机制下运行的。
1998年，《华为基本法》定稿；
2005年，在《华为基本法》的基础上进行升华与优化，重新定义华为的愿景、使命与发展战略、全球品牌战略、业务融合战略等；
2009年，华为六大核心价值观讨论，最后确定华为核心价值观为：艰苦奋斗、成就客户、开放进取、自我批判、至诚守信、团队合作；
2010年，系统总结华为管理哲学，确定华为管理哲学：开放、妥协、灰度，核心价值观为：以客户为中心，以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判；
2012年，形成华为人力资源管理、业务管理、财经管理三大管理纲要，使「以客户为中心，以奋斗者为本」的理念落地，并随后逐渐全面推行。（参考自《华为基本法又火了！抛弃还是继承？》）
让我们一起看看《华为基本法》的历史作用：
1、《华为基本法》是华为的基本管理纲要、指导思想，蕴含成长逻辑
《华为基本法》是中国民营企业走出混沌，完成系统思考的标志，其中的华为管理哲学在不断地优化、演进，这种管理哲学在华为核心价值观的形成过程中起到了最关键也是最基础的作用。华为基本法中的许多思想，实际上是后续华为的整个管理方向、管理政策、管理制度的指导思想。无论是现在的核心价值观，还是管理哲学，都是在基本法的基础上经过一次次优化而发展起来的，可以说是基本法中指导思想的延续。任总后续的一系列讲话，无一不是对基本法中管理理念的强调、升华与进化，再加入技术、产品、业务发展的现状和趋势分析、逻辑阐释。在《华为基本法》里，我们可以找到华为背后的成长逻辑。
基本法是一份企业信仰、企业价值、企业管理的纲领性文件，经过了高度提炼与概括，是思想性、政策性、指导性文件。虽然基本法不能直接操作公司运转，但华为每一部门的操作体系与文件体系无一不是在对基本法深入理解与剖析后制定的，这又是华为管理水平的体现和值得学习的地方，从思想、方向到理论解决顶层设计，又从战略、方法、流程和操作指导等解决落地问题。
2、基本法促使了华为组织意志的形成，约束人性弱点，激发人性优点，解决内驱力问题，激发员工潜能，让公司「力出一孔，利出一孔」，是华为的灵魂。
《华为基本法》在整个方向性上为华为指明了未来的道路，同时也在思想上为华为统一了价值观、解决了管理有序和按规则办事的问题，�...