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建立科学的人才发展理念
1、如何形成企业的核心竞争力
（1）核心竞争力三特征如下：
①价值性：富有战略价值，为企业创造长期性的关键利益，主动权，超值利润。
②独特性：企业独有，长期培育、积淀，源于企业文化，深深融合于企业内质之中，难以被其他企业所模仿和替代。
③延展性：支持企业延伸，基础性的能力，坚实的平台，其他各种能力的统领。
（2）如何形成企业的核心竞争力
2、如何确立人力资源管理在企业中的重要地位
人事管理阶段：员工日常考勤；工资奖金发放；技术练兵；监督培训；办理离职；办理退休；办理离休；办理死亡等
人力资源开发管理阶段：合适时间合适人选在合适的岗位上；岗位技能训练管理能力培训；岗位评估；薪酬设计；理员工关系等
人力资本管理阶段：依企业发展战略：员工职涯；招聘甄选人才；培养人才；人岗匹配发挥技能、潜能；战略与薪酬、福利结合；企业、员工的合作伙伴
3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制
①人才管理为重点：人力资源的管理为企业管理中的战略重点之一。
②以人才为核心：企业管理中，将人才资源管理作为重点。关怀人才的命运和前途，尊重人才的价值，承认人才的权益。
③人才风险管理：必须对人才引进、流失等带来巨大价值损失的风险进行管理。
④人才管理机制：以完善的企业人才管理、培养机制提高人才资源利用效率。
⑤人才价值分配 ：人才是知识、技术的载体，知识和技术是有价的，必须在企业价值分配制度中得到充分体现。
跨国公司喜欢在内部提拔高级人才，是因为：能维持企业文化的一致性：很多成功公司如通用、ibm、宝洁非常重视建立和维护自己的文化，他们自然会选拔在公司内部工作了很久的人员；这样做容易建立员工对公司的忠诚。很多员工为写法工作了很多年，因为他们能看对事业的发展空间。当然更重要的是跨国公司非常重视内部领导人的培养。
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企业为何建立人才梯队
人才梯队：有效的人才培养机制。确定需培养后备人才的岗位（以下简称梯队岗位）。制定有效的梯队岗位继任者/后备人才甄选、培养、考核、任职、激励等制度。配备相应的资源的支持确保制度得以实施，使人才得以培养与开发，达到梯队岗位的要求。在企业内部建立良好的用人环境，做到：人岗匹配、用人所长、用人所愿、用人所潜。
1、人才梯队与企业战略的必要性
企业之所以面临人才荒：
①主管退休、积极扩张、员工缺乏归属感。
②企业愈来愈难预测未来需求的人才类型；结果除了要填补一般的主管缺，还要寻找具有新竞争力的人才。
③网络人才银行的普及，提高了好人才的曝光度。
④「知识工作者」时代来临,这些人才的资产就在他们的「双耳之间」,可以自由移动到吸引他们的企业。
2、人才梯队建设的意义
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人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”
1、人才梯队建设第一招 “画”
（1）画:企业关键岗位——20/80原则
20%的迟到者，占迟到人数的80%
80%的产能是20%左右绩优业务员完成的
80％的人答案中找问题，20％的人问题中找答案；
80％的人在乎眼前，20％的人在乎长远；
80％的人受失败的人的影响，20％的人受成功的人的影响；
80％的人容易放弃，20％的人会坚持……………………
80%以上的结果是由20%的原因造。
（2）画:胜任能力标准——专业能力、通用能力标准建立
①通用管理素质：
反应行业或公司的知识和履行不同的职能所必须具备的通用技能。
这一能力组合，期望所有员工都具备，只是不同层次的员工熟练程度不同。
通过培训、工作经验和积累提高其熟练程度。
如：展望力、决策力、督导能力、目标导向、解决问题能力、预期应对、适应改变、统帅技巧、培训发展他人、影响力、关系网建立等。
②专业素质：
履行一个工作岗位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程和技术应用的知识和能力。
这一能力组合必须是明确的、可衡量的并且和工作任务的业绩相关的。
通过培训、工作经验积累提高其熟练程度。
（3）画:梯队岗位后备人才—— fkp体系、九宫图
①fkp体系
②九宫图
2、人才梯队建设第二招 “划”
（1）划－后备人才能力发展规划
（2）划－后备人才与梯队岗位的能力差距
（3）划－满足能力发展的系统性培训计划
3、人才梯队建设第三招 “化”
（1）化－标准化、系统化培养后备人才
（2）化－关注能力变化定期评估能力发展
（3）化－职业变化
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人才梯队培养的润滑剂—激励
1、常用的激励理论
（1）人类激励理论---马斯洛，1943
（2）双因素理论--赫茨伯格,1959
工作对人的吸引力是主要的激励因素。强调要从人的内部，用工作本身来调动人的内在积极性。
（3）麦戈莱伦的需要理论
不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历，过哪些事情,他们都具有3个方面的需要。
每一个人都有一种需要占主导地位。主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要激励不同的人有不同的方式。
（4）弗罗姆期望理论
（5）亚当斯的公平理论
2、激励和领导他人的七个法则
依赖法则：当别人告诉你秘密时，要严守秘密。
倾听法则：少说多听，可以赢得尊重和信心。
立即法则：一有机会就马上告诉或赞美他们。
相信法则：在言语上显示你对他们的信任。
分享法则：有功劳和大家分享。
均衡法则：过度激励或激励不足都会造成员工的反感。
喜欢法则：让员工觉得自己正从事一项自己喜好的工作。
（1）恐惧 激 励 法
最主要的目的不在于恐吓或报复，而在提醒，促使受到惩罚的人能遵守法纪、规章，从而激励士气。
（2）人性激励法
（3）诱因激励法
每位领导者都可以运用其职权范围内所支配的金钱或其他代替物来作为激励部属的重要工具。
金钱的魔力，似乎显得无所不能，它满足了绝大部分马斯洛需求层次说的种种需求。
有钱能使鬼推磨，但金钱的效力仍有一定的限制。
单凭金钱因素并不能激励员工的工作情绪，伙伴之间的关系，这可不是金钱能完全取代的。