在企业变革过程中，华为和腾讯也在不断寻找优秀的管理思考和实践，比如说三支柱模型。三支柱模型是上世纪90年代密西根大学dave ulrich教授提出来的，书中讲到了人力资源的角色分配，同时提到了人力资源的一些模式，包括hrbp这些概念。
这些概念在ibm成功了，ibm用了这样的概念体系，最后他画了一个ibm的组织架构，将其分成了三群人：coe、hrbp和ssc。这三群人分别承担着人力资源的三个方向的工作，用这三个方向工作的有机融合推动企业在人才管理的有效性。
第一个群体链接战略前瞻方向。即通过公司战略的链接去寻找政策方针方法论上的一些有用关键要素，这个群体叫coe。
第二个群体紧贴业务，知道业务的冷暖，并跟随业务，他们懂业务，这个群体叫hrbp。
第三个群体是为了延续人力资源的体系性，实现可持续发展，能将很多共性资源能够整合，这就出现ssc这样的概念。
这些概念腾讯和华为都在使用，现在给大家简单介绍一下这两张图。一张是腾讯的人力资源组织架构，一张是华为的人力资源组织架构。腾讯的人力资源分了coe、bp和sdc三个方向。我在腾讯主管中间这个方向；coe就是确保腾讯在人才战略、雇主品牌战略、干部战略、组织战略上能够持续成功；bp就是能不能陪着业务生死，当然了，最好是生。
我在sdc主要管三件事：（1）腾讯所有的分支机构、区域机构的人力资源的工作；（2）人力资源的入、调、转等各种各样的领域；（3）整个腾讯人力资源信息系统的建设。当然，我管的团队有点特别，特别在哪呢？就是既有专职的人力资源人员，也有开发人员。我的团队里不是纯人力资源体系，还有做开发的。
这个体系架构是怎么实现的呢？它不是一蹴而就，08年之前腾讯还只有一个人力资源部，然后08年我们觉得需要一批人走进业务，因为腾讯的业务非常复杂，大家所熟知的业务可能只是其中的一小部分。有些业务是游戏业务，游戏业务需要的人的特性就不太一样；有些业务是新闻类，这两类业务其实人的特性差异极大，如何让人力资源管理有效？就是要对差异极大的特性进行针对性的应对，所以我们就有了bp的需求。
于是在08、09年开始，我们不断推动bp团队建设。但是我们发现单有bp很难有效地实现其体系化运作，尤其是很多业务比较关注近期绩效，很多的工作安排和资源服务都比较精细化，那么对于共性的业务、共性的人力资源服务如何整合在一起，变成更有体系的工作，慢慢就出现了sdc这样的团队。这个是腾讯的架构特征。
华为的架构经历了一个漫长的演变的过程，如果从现在开始算，大概源于十七八年前。当时华为在每个省的省会城市都有代表处，每个代表处的人数不一样，但是这些代表处里面都会有这么一个角色——由人力资源的人员派过去的管理代表。代表处的头是代表，但是派一个人力资源的人叫管理代表。
我在2000年的时候被派驻到某一个代表处做管理代表，当时我的内心是非常忐忑的。为什么呢？因为从名字上来看是要管理这个代表。现在明白了，管理代表其实就是bp，当时华为不知道有bp这个概念，但是我们在实现这样的一种思考——应该要让hr去到一线，去到业务身边，去帮助业务识别管理问题。华为有管理代表这个角色其实是20年前的事，但是近几年才开始叫bp。
我一直在想，当前这个时代，就像狄更斯所说：这是最好的时代，也是最差的时代。为什么？人力资源管理面临一个非常大的挑战，这个挑战最核心的是三个方向，首先就是人力资源组织架构的模式。
其次，对于在座所有人来说，个人能力结构也是一个很大的挑战，人力资源的核心能力是选、育、用、留。但这个已经是几十年前的老话题，如果现在一直不断地在寻找选、育、用、留，未来我们可能会被企业抛弃。现在对人力资源从业者的能力要求可能已经发生变化了。
另外，现在科技也发生了天翻覆地的变化，怎么样通过技术的能力来解决人力资源管理？如何把大数据的思考和移动化的产品理念融入到人力资源管理？是现在必须重视的话题。
所以说，如果想让人力资源更有效，加强组织架构、人员能力和人力资源的技术这三方面的思考，是非常重要的。
举几个例子：
例1.“荐”将来
在腾讯，50%以上的员工是通过伯乐内部推荐来的。这个数据说出来挺吓人的，很多人认为这样会出问题。但是这些伯乐，他推荐的并不是他的亲戚或者他所认识的人，他推荐的是牛人。
如何让老员工方便推荐新员工呢？举个例子，我们曾经有一个员工跟几个技术大牛吃饭的过程中，发现有一个人非常厉害，他想把这个人招到腾讯，他可以拿出手机对这个人照个相，立刻传到我们系统上去，他就完成了一次人才推荐。后台会在第二天提醒他能不能捕捉到这个人的一些关键信息，后面我们会有专业的团队帮他去完成的，如果他这个推荐实现了，比如他给我们推荐了一个科学家级别人员，他的奖金是10万。这样的一种激励方式能够让企业内部的所有员工都变成招聘经理，让腾讯内部所有人都在不停地寻找能够为企业所录用的人员。
如果说今年你的推荐量达到一定水平，我们有一个小口号：你把腾讯介绍给世界，腾讯带你走遍世界。什么意思？就是如果你帮腾讯推荐的人很多，那么你就是超级伯乐，那么腾讯给你送机票，你想去哪个国家玩，给你送两张。
例2.活水内部人才市场
“活水产品”是什么意思呢？腾讯内部的员工都非常优秀，但是有可能在这个部门里面，这个员工很难做到那么优秀，或者这个员工和部门负责人天生犯冲，那么这个员工他的选择是什么？绝大部分人会想离开这个企业。我们认为这样的诉求太普遍了，这样的需求也太容易解决——腾讯这么多岗位你随便挑，你只要能够应聘成功某一部门，原部门在三个月之内必须无条件放人，让你到新的部门去工作。
早期提出这个理念的时候，最先反对的人是hr，hr说不行啊，这样会乱套的，有些部门岂不是遭殃，有些部门岂不是太容易占便宜了？事实证明，hr想的太多了。这个产品我们在腾讯内部至今年大概第四个年头，目前运转态势良好。通过内部人才市场活水这样的平台，为各部门输送了不少人才。
例3.乐问
员工对于公司的一些疑问，我可以通过这样一个平台去获取。
例4.如何驱动业务自管理
bp和业务部门不断梳理和盘点业务的人才结构，就是从老三套来看这个业务：它这段时间进了多少人，出了多少人，它的人员结构是什么样子，高端人员是多少人，一般人员有多少人。这些数据乍看上去没什么用，但其实并非如此。
腾讯在早期的时候同时在开发和运营的产品数量级是在3000左右，这么多产品是不是有它的问题？一定有非常多的问题。hr怎么样才能在里面有所作为，就是通过每月一次的盘点。做完了之后我们跟公司一起去谈，分析公司的top20和bottom20产品是哪些，如果top20产品人员出的多，进的少，进的都是junior的人，出的都是senior的人，这样的状态是对的还是错的？一定是错的。这种状态下hr就要和业务的负责人谈话，到底为什么会出现这样情况？是什么原因？如果是bottom20产品，它的人员结构是进的多，出的少，进的都是大牛级的人员，出的都是junior级的人员，那么这个结构也是有问题的，hr也要约谈业务负责人，一起去寻找问题所在，进而不断的去优化人员业务结构。
例5.如何让员工关注培训
在企业里面做培训，找培训经理有两大难点，一个难点找不到好老师；还有一个难点是找到了好老师，但是没人来听。实际上培训本身是员工自己的事，如何驱动员工“口渴”，是培训最核心的内容。
怎么驱动它呢？腾讯有一个非常小的产品，就是拿出手机一看，我的发展的状态是这样一条曲线，公司的员工的平均发展状态是另外一条曲线，如果发现我的发展状态和水平，离公司的平均发展水平差距有点大了，这个时候你着急不着急？下面有个按钮，你想不想加速发展？一按，里面有几个给你推荐的课程，这节课程是那些发展很快的人上过的课程，还有给你推荐一些红宝书，这些红宝书是一些职业晋级通过的人员写的心得，还有给你推荐几个人，这几个人你很有可能认识，就在你身边，他们是你的下一级的优秀的员工，你可以跟他约个饭，当面请教一下。我想这就是培训，这是一个很有意思的驱动他自己“口渴”的一个培训，这才是价值。
几年前我跟人民大学彭剑锋教授探讨交流时候，他给我说你讲的不错的， 要不要写一本书？我说我怎么可能出书呢？这是不可能的任务。但是他建议我总结一下写出来，于是花了大概是两年多的时间，还真的就写出来一本书，是我跟彭剑锋一起合作写的，名字叫《hr+三支柱——人力资源管理转型升级与实践创新》。这本书包括三支柱的前世今生和一些公司的案例，如果大家有兴趣可以买来看。
简单总结，无论是这本书还是我今天想讲的内容，主要就是在思考组织的业态和模式已经发生了变化，应该要让hr的管理模式有一个创新和升级。所有的变化和创新升级的基础是因为人力资源的价值定位已经发生了本质的变化。
早期的时候人力资源价值的定位是帮助和推动业务成功，人力资源要创造附加价值，通过选、育、用、留，推动附加价值。但是在当前时代下，在人员特性、技术特性和组织特性都发生了非常大变化的时代下，其实人力资源的核心定位已经发生了非常大的变化。我所认为的一个变化是人力资源要成为企业战略实现和被落地的合作伙伴，我们是在干什么？我们是在帮助企业创造资源价值，我们是创造价值的这个群体！这也是我一直热衷于研究，也热衷于和同行交流的一个话题，期望和大家一起努力，为人力资源带来更多的思考，也给人力资源的价值打下合适的标签，这就是我今天讲的所有内容，谢谢大家。