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我不如钱伯斯。我不仅倾听客户声音不够，而且连听髙级干部的声音也不够，更不要说员工的声音啰！虽然我不断号召以客户为中心，但常常有主观臆断。尽管我和钱伯斯是好朋友，但又真正理解他的优点有多少呢？
—— 任正非
与企业共赢
思科
华为创始人任正非这段话所描述的人正是华为公司最大的宿敌——思科公司的ceo约翰·钱伯斯。
可以说，约翰·钱伯斯是思科成为世界级企业的最大功臣，他在1991年加入思科时，职位仅次于当时的ceo--约翰·莫里奇(johnmorgridge)。当时的思科年销售额仅7000万美元，旗下仅有300名雇员，市值近6亿美元。
但是到了1995年时，思科一跃成为世界最大的网络设备制造商，当时51岁的总裁兼ceo钱伯斯已经缔造了一个神话传奇。2000年时，思科年销售额已经高达180亿美元，雇员31000人，市值已经达到4440亿美元，仅次于ge(通用电气)的5050亿美元和intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元，成为世界上最有价值的公司之一。这也使得钱伯斯获得世界50大ceo第一名的荣誉，更有人称他为“互联网先生”，可以说，钱伯斯执掌思科大旗的数十年里，他不仅让思科成为了商业上的神话，也让他自己成为一段神话。
思科的强项并不是仅仅在于技术上，而是在于约翰·钱伯斯所打造的企业文化和超一流管理团队。销售员出身的钱伯斯经常说，“使公司陷入困境的两个主要原因，一个是远离员工，另一个是远离客户。”而他的管理方式实际上就是《经营智慧》上所说的“利他共赢”，只是他将其分为了“精心管理人才”与“以客户为中心”两个方面。
与员工共赢
钱伯斯努力在整个思科内部营造一种人人平等的氛围，他要求在思科内部员工们互相称呼名字而不是职位，试图以这种方式淡化和消除员工之间由职务差异而引起的地位上的差别。
思科有着世界上独一无二的全员期权方案：40%的期权是发放给了普通员工，而不是高层管理人士。一个普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。而根据相关公司的调查，思科在全球一百家互联网企业中的薪酬待遇竞争力排名相当靠前。
当然要拿到这些奖励也有条件，那就是必须让客户满意，思科员工的奖金和股权与他们顾客的满意度挂钩，只有获得好评的员工才能获得奖励。
除了尊重员工，给与激励之外，思科在员工培训上也从不吝啬，不管公司业绩是好是坏，思科的每名员工平均每年都要参加6个培训班。作为一家互联网企业，思科对人才趋之若鹜，而且总是千方百计的培养自己的员工，希望优秀的员工为公司带来更大的利益。
在《经营智慧》课上，刘军老师反复强调“在企业经营中，老板应该有这样的胸怀：成就员工，让员工成功。”尊重员工是为了让员工从精神上获得满足，给与合适的奖励是为了提高员工的积极性，而让员工参与培训则是为了提高员工的工作能力。通过这种方式培养出来的员工才会自信、积极、高效，这种员工才能为自己、为企业创造更多价值，实现企业与员工的共赢。
与客户共赢
另外，钱伯斯也极其推崇思科最核心的价值观--像偏执狂一样关注并满足客户需求。他在思科公司做了两个大的变革，一是重视市场和客户，根据客户的要求来决定技术发展的方向，思科在过去10年中曾经7次改变方向，客户想要什么样的技术和产品，思科也跟着改变，结果思科从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到180亿美元。
二是把市场分段，在每个产品领域争取第一或第二的位置。如果在某个领域做不到，就与伙伴合作，其实就是收购或者并购对方的公司。截止目前为止，思科已经并购了超过200家企业。曾经有机构统计了思科的并购速度，得出思科平均每六周并购一家公司的结论。总之，“顾客需要，我又没有，就去买吧”这甚至已经成为思科收购活动的一个标准。
通过这两种方式，思科不仅在网络设备行业攻无不克，更将触角延伸到多个行业，而且越来越多的客户愿意与思科合作。“利他”是从有利于对方发展的角度出发，调整自己，提供有利于对方的服务。这一看似“无我”的举动，实则是“共赢”的前提。
实际上这种做法也正是刘军老师说过的“老板的智慧就是整合资源”，通过“利他共赢”来联结更多的资源让自己的平台越来越强大。思科正是用这种“先其身，后己身”的做法成就了自身的品牌，顾客对思科的信心也越来越大，企业规模自然也就越来越大了。
与智慧同行
刘军老师
“经营企业就是经营人”，所有的企业本质就是人的聚合，而人的质量就决定了企业的好坏。思科能成为互联网巨头的最大原因在于没有学习其他互联网公司那种技术至上的做法，而是选择全力以赴维护客户和培养员工，并且将这种“以人为本”的态度深刻的植入了企业的文化当中，这也让思科的“人”越来越好，质量越来越高，自然公司的业绩也就越来越好。