作者已将零售“新周期”下的新组织模式进行系统的阐释。其中曾强调“业务流程驱动组织变革”，是零售企业在新周期下的组织变革驱动力。正如著名管理学家德鲁克所说：“企业的宗旨只有一种恰当的定义，那就是创造顾客”。业务运营升级，是新周期下一切变革转型的根基与落脚点。
传统的“二房东”式运营已无法满足新周期下的需求，已成为当下业内的共识。但对原有的业务运营机制，该如何进行系统升级？虽然很多领先企业做出了很多成功的点状尝试，但目前还较少有人总结出系统性的逻辑，本文基于对近年来行业内大量的业务创新案例进行解构剖析，总结出了以下新运营模式框架，供大家参考。
新的会员运营思维——社群与泛社群模式
会员是零售企业进行客户运营的核心抓手，随着新消费时代顾客的话语权变强，会员运营的重要性也愈发凸显。但传统的零售企业在对会员分类与分析方面，一直都是基于年龄、性别、住址等“静态”的物理指标来进行分析。其分析结果价值有限，往往属于“总结”性的研究，对业务的调整指导价值有限。因此也得不到业务人员的重视，以至于会员管理与分析的岗位及部门，在很多企业也成为了一个“边缘性”的位置。
好，有的是同样认同环保自然理念，有的是非常羡慕这种小资阶层的生活……尽管他们与社群之间没有社交关系，彼此之间社交关系也不强，但当商场搞一次完全基于社群定制的卖场活动时，只要信息能传递给泛社群，那么泛社群群体与社群重合的那个标签会发生作用，他们在得知之后也会被有效的吸引过来。
基于上述定义，会员中的“社群”群体能够对“泛社群”群体形成有效影响。其实这一点并不是什么新发现，上世纪60年代，传播学领域出现的著名理论“两级传播”中，就曾有过类似的论述：传播中第二级的“受众之间的社会联系”，对传播效果的作用最为巨大。用通俗的话来说，就是大众在接受及判断信息方面容易被少部分群体影响，人群中存在非正式的“意见领袖”。“社群”群体因为社会经济地位、社会联系能力都要比“泛社群”成员强大，因此能够扮演“意见领袖”这一角色，从而对泛社群形成强大影响。
这一理论体系对零售业的会员经营升级影响巨大，新周期下的零售企业运营的核心仍是抓好会员管理，但在这里面需要捕捉静态crm数据及动态大数据，从“位阶情感”、“价值主张”、“兴趣爱好”三个维度去梳理标签，从而把会员细分成“社群”和“泛社群”，并进行区分性的运营。这样升级的效果，将远比单纯通过crm系统分析静态数据效果要好，同时还能为卖场调整指出清晰明确的方向。
对于社群成员，是企业经营维护的重点，卖场的调整改造及系列化的营销活动策划也要围绕着该门店的核心社群进行设计。不断的强化社群对卖场的归属感与忠诚度，让门店成为社群的社交平台。社群成员不见得是会员里面的最高收入及消费群体，但通过社群成员的聚合，能够奠定一个卖场的整体生活方式风格与基调，形成真正基于消费者的差异化。
对于泛社群成员，则是企业外部营销传播的重点，基于泛社群人群特点，营销活动本身不需要像针对社群消费者一样成系列、定制化，但一定要针对某一标签凸显话题性与社交传播性，通过在泛社群成员之间的信息广泛传播，放大“社群吸引泛社群”的作用。同时也有利于吸纳新会员及“新晋社群成员”（随着收入增加、消费升级，部分原本属于泛社群的成员会逐步买入社群范畴），充分发挥出会员积累的“漏斗效应”，为卖场有效的导流。
“经营客流”的落地体系——“三端建设”
务。这四个差异化的形成，将有效的为商业体源源不断的导入客流，进而为商城的业绩提升、商圈的地位稳固奠定坚实基础。
经营端：卖场有了客流之后，转化为销售还需增加两个变量——成交率与客单价。而影响这两个变量的因素无非商品、服务与环境。与导流端不同的是，由于中国零售企业发展的特性，经营端的发力方更主要是卖场里的品牌商户。但为了强化效果，卖场必须不断强化在这方面的主导权与影响力（如深度联营、代销、自营等）。
经营端在实施方面，主要通过基于核心会员分析与管理，来帮助零售卖场里的商户（包括联营商户，租赁商户）抓商品、抓服务、抓环境，深耕存量会员客流。在抓商品层面，通过精选符合第一商圈人群需求的货品库存、设计符合门店核心人群审美的专业吸睛陈列等方式强化商品；在抓服务层面，通过商品专业话术加强目标客群的成交率和客单价、做好情感服务增强顾客粘性和复购频次；在抓环境层面，基于门店定位人群打造门店功能环境差异化、以消费者价值为导向做门店体验营销等方式来强化商品体验和提高购买效率。
平台端：平台端如果简单的说，就是通过辅助平台的搭建，为导流端和经营端的效率提升助力。其中典型的工程就是crm体系和大数据运营平台的打造（如果从广义的角度，新组织与新人才建设工程也可以归入平台端内容）。通过静态的crm会员管理，来对核心存量会员进行精准营销，提升经营端的经营效率。通过动态的消费者过程指标监控（wifi等卖场布控的过程监控工具及数据）获取大数据，来提升导流端的运营效率。
通过整体平台端的能力提升，可以有效倒逼运营平台业务流程及运营组织管理升级。
运营人员要秉承的两个思维
新周期下的运营人员要拥有两个思维，一个是“重度运营”，一个“时间观和空间观”。前者要求新时代的业务运营者，要努力锻造出一支核心运营团队，深度参与业务体系，打通商品的进销存各个环节，按照租赁-联营-深度联营-代销-自营-自有品牌的路径不断进阶，把模式越做越“重”，将“重心”落到商品层面。并以消费者价值为核心价值点，经常性的迭代创新，过程中完成团队的能力重塑；后者是要求我们的运营团队要用时间与空间的站位来思考坪效和人流双增长持续迭代运营之路。
后者强调的是，在新周期下的卖场调整不再是简单粗暴的闭店改造和品牌业态置换，这已经不适应目前的高度竞争环境。正确的模式是要建立起基于卖场和消费者群体的时间观与空间观，有序、有架构的推进改造。时间观方面，卖场要有长线思维，分阶段达到目标。比如某些地理位置不占优的新门店，初始目标定位很清晰，但不能一开始就完全按照定位布局，而是要在前期以导流聚客为主要目标，调整业态配比，为导流业态提供足够的空间和位置。随着时间推移，集聚了一定的会员及人流效应之后，分步骤进行品牌业态升级，增强坪效，提升卖场整体的运营效益；空间观是指在卖场调整过程中，不要被“楼层”概念割裂了视野，需要将整个卖场建筑物视为整体，对客流的垂直流动路线也要有清晰认识。突破传统的“分楼层划品类”的旧有思维束缚，充分做好水平与垂直动线规划。在有限的空间内，形成几种针对不同社群消费者的人流导向。如此调整的卖场，将大大提升对消费者的吸引力与运营张力，并为持续性的升级迭代提供了充足的想象空间。