ql公司的企业性质有些特殊，是带有事业单位性质的企业，依然承担着事业单位的职能，企业内的管理者大部分都是行政编制的公务员，员工中也有一部分人员是行政编制的公务员或工人。随着企业逐步发展，行政编制人员只增不减，非行政编制的人员也逐步增加。非行政编制的人员参照行政编制人员的薪酬结构，造成企业用工成本越来越高，且缺乏动态性与激励性。因此合理配置人力资源、界定人员编制、强化薪酬激励性，提高人均劳效，成为ql公司必须面对的关键问题，也是ql公司与我们合作开展变革的目的。
与民营或股份制企业不同，作为国有企业，且由上级主管部门监管，ql公司的变革从一开始就必须要面对诸多问题，而变革项目也就在与这些问题抗衡的过程中进行着：
一、机构设置的不灵活
ql公司的机构设置需要报备上级主管部门，同时必须按照上级主管部门的要求设置相应的科室。而且由于ql公司事业单位职能的履行，其日常工作中与上级主管部门的各科室之间经常会有业务往来，也有必要在机构设置时兼顾与上级主管部门机构设置的业务对口。
考虑到上述因素，项目组建议ql公司的机构设置不要做太大的调整，只是根据职能履行的流程、职能相似性及工作量等进行了科室之间重新的合并组合。将原有的33个科室整合为2大系统（事业职能系统、企业系统）、3个模块（科研、生产、职能）、27个科室，将原来分割在不同科室的人力资源管理职能、后勤管理职能做了优化整合。机构设置变化势必带来中层管理队伍的人事变动，而在国有企业，尤其是带有事业单位性质的国有企业，人事变动绝不是轻易能够执行的。为了避免人事震动而造成项目无法推进，项目组同时提出了机构设置不调整、职能重新整合的第二方案，以便企业决策。
二、人员结构复杂
由于ql公司同时承担着事业单位的职能，因此所有的中层以上管理干部都是公务员，科室中部分工作人员也是机关事业单位的工人身份。但同时ql公司的科研、生产单位招聘了大量的聘用制人员。在招聘时为了吸引高学历的人才加盟，公司对这部分人实行了与公务员基本相同的薪酬结构和标准，并称之为企业干部。另外ql公司还聘用了少量专家，以及签订短期合作的固定合同的技术工人，还有部分临时工。总之，林林总总加起来有7类人。
这7类人实行不同的薪酬结构，薪酬水平也有较大的差异。7类人的分布并非有特定的单位，而是散落在不同的科室中，造成同一科室内部有可能既有公务员，也有企业干部，还有聘用制人员，也许还有固定合同人员，这给编制的核定以及薪酬的设计带来了很大的挑战。
在编制核定时，务必要将人员身份问题与编制核定分开来看，项目组在编制核定开始前就提出了这样的一个原则。因为在编制核定时，只考虑职能职责履行的需要，才能作出合理的编制，一旦掺杂了人员身份的因素，将无法对编制做出科学的核定。
在薪酬设计方面，ql公司的高层在项目初期下了很大的决心，要面向公司内部全体人员，实行统一的薪酬体系。但是项目组考虑到毕竟公务员的工资是财政拨款，可以由公司自行调整的可能性比较小，因此提出了折衷方案：公务员和事业编工人维持原薪酬体系不调整，企业模块的聘用制人员，包括企业干部实行全新的薪酬体系，企业模块的公务员、事业编工人对比新的薪酬体系，如原收入低于新薪酬体系，按照新薪酬体系补差。这一方案成为最终确保ql公司薪酬变革顺利实施的有效保障。
三、薪酬总量管控严格
ql公司的薪酬总量采用预算制，预算额度上报上级主管部门审批后，年度内不能超过预算额度。为了适应严格的预算模式，ql公司的薪酬体系在设计时，便切分成固定部分、浮动部分两大模块，固定部分占比不超过50%，浮动部分与各科室绩效考核结果及各生产单位效益目标考核结果直接关联。同时，对各生产单位实行了薪酬总量打包发放的方式，考核后发放的薪酬总量增人不增资、减人不减资。
为了确保新的薪酬体系能够顺利实施，解决身份不同造成的收入差异，并达到强化激励性的目的，本次薪酬变革在结构设计上花费了大量的时间精力，与ql公司内部组成的项目小组进行了一轮又一轮的研讨。固定部分的薪酬由岗位工资、技能工资和津贴补贴构成，其中岗位工资是按照岗位评估结果确定的，共设定了5个岗位等级，每个等级对应一个岗位工资标准。技能工资是由岗位工资与个人的技能水平系数相乘得来，个人的技能水平由其个人学历、职称、工龄、历史业绩等方面评估而定。津贴补贴则包含了司龄津贴、学历津贴以及其他按照国家规定支付的降温费、中夜班费等，并且保留了参照机关事业单位设置的采暖费、住宅物业补贴。整个固定薪酬部分即体现了岗位价值的差异，也体现了个人能力差异，同时还照顾到了企业性质上带给员工的优越感。
浮动部分的薪酬由考核工资、月奖金和年终奖三部分构成。各科室、科研单位、生产单位的考核工资根据标准考核工资的一定比例设定，标准考核工资由公司根据每个月的企业效益情况进行微调，而各单位的比例则根据其对企业效益的影响程度所决定。同一单位内员工的考核工资标准相同，以便于单位内二次分配的公平及易操作。月奖金、年奖金总额都是根据企业效益的一定比例计提的，计提后单位内二次分配。
四、项目进度及推行难以掌控
ql公司的项目进度受制于机关事业单位政策、动态等方面的制约，项目组很难左右。在项目初期项目组进驻后，与各部门的访谈调查就因与“党的群众路线教育”工作冲突而进展缓慢。刚进行完对职责现状的盘点和分析，就因传出ql公司上级主管部门政策变动的消息而暂时中止了项目工作。
后来项目重新启动，但编制核定方案提报后，因涉及到人事变动，始终无法得到ql公司高层的批复。最终只能在现有机构设置下，参照项目组的定编建议，与内部项目小组一起将事业职能系统的公务员身份、事业编工人身份的人员进行盘点，重新核定可执行性更强的编制。
薪酬方案的实施也并非一帆风顺。方案的出台过程经历了一轮又一轮的讨论，而每一轮的讨论都是一场拉锯战，首先在项目组内部讨论，然后提报到项目领导小组，最后提报到ql公司领导班子，不论是项目领导小组，还是公司领导班子都会结合公司的现实情况提出一些调整的要求，于是又进入下一轮的拉锯战。方案正式出台前，为了确保方案的顺利实施，首先在公司内部选取典型科室开展了试运行，将薪酬方案实施所需的岗位评估、个人技能水平评估、薪酬方案发布、部门内部二次分配等都进行了演练，并将试运行经验推广到其他科室和科研、生产单位。
由于本次薪酬变革部分打破了人员身份的界定，将收入差距较大的不同身份人员统一到一个薪酬体系下，因此造成了大部分人员收入上涨，而个别人员收入降低的局面。因此在推行过程中，针对这部分收入降低的群体，ql公司特别与他们的上级主管沟通，要求做好解释说明工作，项目组也派驻人员值班，帮助ql公司接待咨询、申述人员，配合讲解和沟通。
回顾ql公司的变革过程，我们不难发现，一个变革方案的好坏不在于方案设计的多科学、多高大上，关键还是要能够接地气、被大多数人认可和接受。尤其是在国有企业，员工的发言权还是比较大的，ql公司的变革方案反复研讨、论证就是为了确保大多数员工的利益不受影响。
诸多的问题并没有阻挡ql公司变革的步伐，只是顺应公司现实情况的需求，及时调整了策略，拉长了变革的周期，但是变革的决心不变。因为面对日新月异的市场环境，面对越来越严酷的竞争格局，不变等于找死，变革才是出路。
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