本文根据徐世耀3月18日在共同体研习社组织管理实践营（第一期）课程《阿里销售铁军打造》 整理而成。
导师名片
徐世耀
共同体研习社2班 社员
阿里巴巴十年陈、阿里文化布道官
前阿里巴巴国际事业部杭州区域总经理
前阿里新零售事业部大区中台总经理
多次创造铁军销售个人新纪录
打造多支铁军战队
带领战队多次荣获年度十佳团队
笔记之前，请先思考：
阿里铁军的精气神是哪些？
阿里销售铁军要的结果是哪些？
阿里铁军拿结果八部曲是哪些？
一、阿里铁军的那些事
2015年9月份的时候大家在一起商量阿里如何去整合零售便利店的供应链。虽然刚开始有很多难处的，但是新零售项目发展迅猛。两年来，各行各业的前十名都会跑到杭州来和阿里合作。这就是互联网的速度、阿里的速度。
那么最早新零售事业部的人来自哪里？主要是来自中供铁军，因为他们有目标、有结果，铁军召之即来、来之能战、战之必胜。
在阿里做管理不是看你手里抓了一副有多好的牌，而是看你无论什么样的牌都能打好。不好的牌才是正常的。新零售项目刚开始的时候，什么都没有。但是我们要影响更多的便利店与我们合作，怎么办？答案是开启动会！
我给大家一些小的建议，启动会不能在公司里开，必须在外面开。这样才能让员工有新鲜感、仪式感。打仗逻辑首先是要有战心，启动会就是给员工一个理由。而战术就是自下而上，让员工有参与感，而不是老板去决定战术，老板只需要一个目标，这样员工才会为了自己的战术全力以赴。打仗过程中，管理者要允许员工试错。
阿里铁军的精气神
做正确的事，正确地做事：首先，选择正确的方向；要求极致的做事情。
很傻很天真，又猛又持久：销售团队具备销售能力；打江山阶段的公司需要一批很傻很天真，又猛又持久的人：并且打江山阶段的公司需要不拘一格降人才。
一帮兄弟，一段故事，一个传奇，一生回忆：大情大义指的是员工有错就指出，并且帮助员工改正；阿里又一句话，大恶大善，越严格越有善意。这样打仗过来的就是兄弟。生活关怀很细致，工作要求很严格。
定目标、追过程、拿结果。
没过程的结果是垃圾，没结果的过程是放屁。
愿赌服输。
领导力的五个准则
以身作则
共启愿景
挑战现状
激励人心
使众人行
马云曾说，“不加班是应该的，加班是应该的，没有完成目标是不应该的”。如何让员工为自己的目标去努力，建议管理者可以采用目标倒推法。如果员工想要5万一个月，那么他就需要200万成交额、10个成交客户、20个有效客户、500个客户，一个月22天工作日就需要完成500个客户，看看每天完成客户指标要花多少时间。
销售是一个不断创新的过程。最初肯定是一个个拜访，但销售也需要创新。一般20%客户贡献出80%成交额，员工要想办法让20%客户愿意为自己站台，愿意为你说话，这才是销售的加法。
如果想要更进一步，可以采用乘法和乘方。销售者帮助客户去宣传客户是怎么成功的，就是让客户给其他客户分享；甚至帮助客户成为网红、意见领袖、标杆，让客户组织策划活动，这样的客户如果有很多，管理者就会很轻松。
竞争可以磨砺销售团队，所以团队内部一定要竞争，而在阿里内部每个月都会有团队竞争。阿里能够打造这么厉害的铁军，背后是有非常强的激励机制和绩效机制。激励机制是制定给那些愿意跑、主动的员工；绩效机制是制定给那些跑不动的员工。对于老板来说，需要什么就考什么，考什么就能得到什么。
二、阿里铁军腿部三板斧
以下主要讲解的是阿里铁军腿部三板斧的重点：hire/fire、建团队、拿结果。
招聘和淘汰（hire/fire）
使命、愿景和价值观才能使得企业拥有强大的生命力和战斗力。使命是利他；愿景是公司共同目标；阿里的价值观是六脉神剑（六脉神剑会变化）。
招聘人才策略：
策略与业务策略的搭配：招聘什么人就让需要人的部门来先面试，谁用谁招聘。
我们接下来的业务重点是什么？需要积累的竞争优势、组织能力是什么？
用什么样的组织结构能聚焦资源，有效积累竞争优势和组织能力？
既定的结构下面，工作流程如何切分、岗位如何分工能更高效地完成工作？
既定的岗位分工和工作量下，需要什么样的人？需要多少人?
哪些人可以内部获得？哪些人必须外部获得？哪些人要从现在未雨绸缪开始培养？
真实——是建立他人信任的前提。
积极——积极决定了我们有多大的可能性去实现梦想，我们的理解为蹒跚而行，但坚定不移。
积极意味着做人心胸豁达，能客观看待自己的问题，及时改进，遇到和自己不一样的人，善于包容，达成合作，与新团队、新环境的磨合也更为顺利。
积极能加强一个人应对困难挫折的能力，在面对困难时，不抱怨、不放弃，更坚强和持久，主动担当，勇于突破。相比而言，阿里巴巴更喜欢经历过挫折的人。
一个积极的人，也善于接受新变化，新事物和新观点，不拘泥与过去的知识和经验，勇于突破，创造新的变化。
有梦想——梦想决定了我们可以走多远，我们的理解为心存高远，活在当下。
有梦想的人，是不满足于现实，对自己有要求的人，很希望自己做得更好。
梦想可大可小，可长可短，但要心中有plan，不断离自己的梦想越来越近。
有梦想的人不一定表现热情，也不一定慷慨激昂，但那些发自内心的表现可以让人看到他是不是真的有梦想。
有梦想的人往往面对利益诱惑时不会放弃梦想。
没有梦想的人，只会按部就班地工作和生活。
“请好的人进来”三步骤：搜寻、鉴别、决定。
搜寻人才：
搜寻人才不仅仅是hr的事；任何与人有关的场合都是渠道，比如以前招人去bat办公门口做滴滴司机，伺机挖掘人才；每一个管理者应该有一个自己的人才地图，比如阿里校园实习生给最高待遇，更厉害的是找学生会推荐人才。
招聘渠道：
1、外部渠道：
猎头渠道：高端人才、市场稀缺人才、费用最高
网络渠道：中低端人才
校园招聘：人才储备、人才战略
2、内部渠道：
内推渠道：效率最高的渠道，阿里对内推成功的员工会有重点奖励，伯乐奖。
内转渠道：无直接招聘费用
3、创新渠道：
胜利力面试绝招star：
从应聘者过去的经验和经历（在特定的工作和环境下展现的行为及由此行为带来的结果）中来预测ta在未来同样或者类似的工作或环境中最可能发生的行为或者采取的行动及该行为/行动可能产生的结果，从而做出可能的绩效或者贡献的判断，做出聘用与否的决定。
胜任力模型：
胜任力是指根据岗位的工作需求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征；
它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能；
能显著区分某一工作（组织、文化）中优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
为什么用star？因为今天的行为是过去行为的自然反映，人类的行为、态度和动因有着重复的模式，未来的行为能被有效复制。
我们要做的就是证明他在过去的成功案例。
判断star-假的star：
含糊的陈述：每当我面对生气的客户时，我通常都耐心听他们的抱怨，然后我会回应并道歉，这样通常都会让他们冷静下来。
观点和看法：我认为我最大的有点是勤奋，乐于助人；在我看来，一个好的销售人员应该具备客户第一的精神，吃苦耐劳，永不言弃。
理论式或将来导向式：如果我被派往一个新的区域，我会先从了解市场情况和客户的需求着手，然后制定计划，招聘人员……；遇到这样的情况，我们将重新确定新产品的研发方向，调整研发队伍，加强与市场销售部的沟通。
面试的时候需要这样问，刨根问底，集中在：什么（what）、为什么（why）、怎么（how）。三种岗位的应聘者（服务、市场、网站运营）都需要这样的面试。
钻深，钻细：2-3个具体的业绩案例远比一大堆的说辞有价值；越获取多的细节，决定高的准确性会增加。比如：“请告诉我你是在什么情况下使用这个方法的”；“请告诉我你是怎么处理/对待这个客户的”；“你说这个方法很有效，请具体讲一讲它是怎样产生效果的”。
他是真实的人么？
1、冲突中显本色：
在过往的经历中，怎么评价身边的人？尤其是和自己可能有厉害竞争关系的人（老板，有竞争关系的同事）
遇到郭自己的利益和原则冲突的事情么？是怎么处理的？是否用勇于承认自己的错误？
他愿意为了取悦你或公司，说出自己公司之前的保密信息么？
离职前，他还愿意做好自己那份原来的工作么？
2、谁影响了他？
描述一下你的成长经历（父母亲的个性特质，受谁的影响大，与父母的关系）
描述一下最好的朋友是谁？有什么特质？
他是积极的人吗？
他的成长经历中，是否经历过变化？他是如何应对这些变化的？他在中间起到什么样的作用？做了什么？
以往工作经历碰到最大的障碍是什么？怎么克服掉的？
与周围的人（老板、家人）意见不一致、碰到不合理的现象的时候是怎样处理的？
你喜欢和哪些类型的人合作（老板、同事）？是否有遇到过和自己不一样的合作者，你是怎么处理的？结果如何？
有什么兴趣爱好？最近有学什么新东西么？
他是有梦想的人么？
为什么离开以前的公司，为什么来阿里，为什么选择这个岗位？
你来面试前做过哪些准备？谈谈对阿里巴巴的理解与认识？
描述一下未来1年你渴望的生活和工作状态。
你目前求职过程中有几家公司同事在投么？如果都拿到了offer，你的选择会是什么？原因？
对过去的自己经历过的，哪些比较满意，哪些不满意，为什么？
请举例过去为了实现自己的一个愿望，一直努力坚持的事情。
决定录取：
录取yes：这个人会给阿里巴巴带来长期的价值；这个人会提升我们团队的力量；如果这个人去了竞争对手，我会很伤心。
不录取no：他应该能够做好这个工作，我们已经短缺人手；我有点犹豫，但也没有觉得他有什么不好。
请好的人进来landing，千里马是选出来的，但杰出的人是长出来的。员工是公司借给你的资产，你的责任是让他增值。
fire——请什么样的人出去？
野狗：不符合阿里的价值观，业绩很高
狗：不符合阿里的价值观，业绩很低
明星：符合阿里的价值观，业绩很高
小白兔：符合阿里的价值观，业绩很低
除了fire，还得送人走。在遇到变化之前，我们可以做什么：
在日常工作中，管理人员应该帮助员工树立一定的职业危机感（如361中的1的淘汰的严格执行）；不是为了目前的工作而工作，而是提升自己的市场价值。
业务的leader可以有更强的前瞻意识，业务优化所带来的人员调整有一个渐近的过程就更好了，否则员工会一定程度上无所适从。
建团队
带好团队需要传承文化。马云曾说，“我希望阿里的同学，无论是在工作中，还是在生活中，还是未来离开阿里，作为阿里人，都能够把阿里的精神传递出去。”
阿里管理员工实行的是师徒制。师傅带领徒弟：我说你听，我做你看；徒弟向师傅展示学习：你说我听，你做我看。每个团队也需要教学相长，阿里除了公司有培训，每个团队都有自己的培训。现在都讲做百年菜鸟、百年零售，培训也叫做百年大计。
建团队也需要文化传承。阿里有句话，主管和领导刚来可以抱怨你的手里是一群混蛋，但是如果过了一年你还在抱怨，那么你才是一个真正的混蛋。
通过梦想建立团队
1、激发团队的梦想
团队在我首先就是要激发团队的梦想。任何团队都有三个企图心：
任何团队都为梦想而生；
任何团队都为第一而生；
任何团队都为每一个小胜利而鼓掌。
我的第一支团队叫做“徐侠客”，他们给我的标签是“想要还是要，我叫徐世耀”。我的新团队缺乏执行力，所以团队口号就是“执行力、执行力、还是执行力”。团队需要经常pk，只要胜利就庆祝，这样团队就逐渐的拥有胜利和第一的气势。
2、深入理解团队目标
每个团队，都有自己的目标：长期、中期、短期。
理解团队目标的意义是让我们清楚的知道，我们这个团队的存在，给客户真真切切的价值在哪里？有了目标，才能进行”火力“的配备；再宏伟的理想也是通过一个个具体目标达成而汇聚而成的。
4、建立大同，不断sell
三种个人梦想类型：物质型；成长型；责任型。
建立大同：链接个人梦想，sell团队梦想。
持之以恒的sell：在团队内部、外部不断地sell（嘴巴、邮件、招聘、虚拟形象）。
sell的时机：新员工入职时；review时；遇到困难或取得阶段成功时。
如何让员工增值
管理者要让我们的员工增值，员�...