在高度竞争化的市场里面,企业竞争越来越体现在人才的竞争和综合软实力的竞争。如何招聘选拔优秀人才,建立强有力的战斗团队?
如何发掘具有自身特点的企业竞争优势?
如何识破个体与整体利益冲突的假象,解决企业长期面临的绩效难题?
如何打通企业部门王国、清除部门间各自为政的协调之碍,建立员工追求“利己”等于追求整体利益的绩效机制,实现员工统一的处事原则和行为方式等等。
要实现这些目标,就必须精准地确立正确的绩效战略和绩效管理模式,设定和分解部门及个人的绩效指标,最终用绩效管理工具,实现自身综合实力的提升,否则会导致企业出现人心涣散、思想混乱、工作低效的局面。
如果没有建立一套完善的绩效管理体系,就不能准确地获知员工的绩效目标,也就无法督促经理们去帮助员工提高绩效,更无法准确衡量员工的贡献。
由此,不难看出建立一套优秀的绩效管理体系对企业发展所带来的帮助。那么,体系建设到底该怎么建?它分成哪几个步骤?又该注意哪些问题呢?在体系建设阶段,包含了四个步骤,分别是:根据战略规划制定战略目标;根据战略目标制定工作规划;根据工作规划制定各部门的三大规划;清晰部门职责并分解部门目标。
一、根据上级规划实行上级目标
首先,要根据企业愿景来规划企业未来要做成什么样子,设立一个阶段性目标。设定阶段性目标以后用bsc的方式从四个方面确定出来,把这个作为一个基本的战略目标。bsc的四个方面包括:
要为股东提供多少利润回报
要为客户提供什么样的质量产品,让客户满意度达到多少;
内部的管理流程该如何建设;
团队中的成员该如何成长。
二、把战略目标转化为成果期待
由于战略目标是企业使命和功能的具体化,一方面关乎企业生存的各个战略部门都需要有目标;另一方面,目标又取决于个别企业的不同战略。不过,企业的战略目标是多元化的,既包括经济目标,又包括非经济目标;既包括定性目标,又包括定量目标。尽管如此,各家企业需要制定目标的领域却是相同的,所有企业的生存都取决于同样的一些因素。德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：
(1)市场方面的目标:应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位。
(2)技术改进和发展方面的目标:对改进和发展新产品,提供新型服务内容的认知及措施
(3)提高生产力方面的目标:有效地衡量原材料的利用,最大限度地提高产品的数量和质量。
(4)物资和金融资源方面的目标:获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用。
(5)利润方面的目标:用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率
(6)人力资源方面的目标:人力资源的获得、培训和发展,管理人员的培养及其个人才能的发挥。
(7)职工积极性发挥方面的目标:对职工激励、报酬等措施。
(8)社会责任方面的目标。
战略目标怎么转化为成果期待呢?需要从以上八个方面去进行分解,将每一个目标变成具体的数字和工作内容。让团队成员每天都能距离地感受到。
三、根据工作规划制定各个部门的三大系统
前面谈过三大系统的问题,哪三大系统?分别是目标系统,动力系统和管控系统。不仅仅是公司,这三大系统,对于各个部门来说,同样适用。
目标系统
各个部门干什么?干到什么程度?例如营销部门完成多少销售额,技术部门完成多少项技术革新,财务部门解决多少资金来满足公司的运营等等。总而言之,就是将各个部门的相关工作全部细化,并根据相应的资源条件设定完成标准。
动力系统
干好了有什么好处?所谓的动力系统就是用利益和责任相结合的形式激发员工的动力,让他们努力去完成制定的目标。将责权利捆绑在一起,让每个部门、每个人都明白自己要做什么,做到了有什么回报,做不到有什么惩罚等等。就是我们所说的“动力系统”或者叫驱动系统
管控系统,中间的过程如何来掌握
所谓管控就是管理和控制的意思,现在知道需要干什么,也知道需要干到什么程度,但该如何管理中间的工作过程,确保完成既定的目标呢?同样,作为公司或者部门负责人,应该有一个标准或者工具来判断方案制定后,在什么情况下会达到预期的目标,什么情况下会偏离原有的轨道。
四、清晰部门职责
各个部门负责人上一个阶段就明白要做什么,做到什么程度,能得到什么。现在要正式开始行动了,需要将部门全部目标分解到每个人头上,并且形成具体的岗位指标。
指标很重要,企业需要指标、部门需要指标、岗位也需要指标。企业指标指的是根据企业战略规划及战略目标而确定的具体数据。部门指标是在企业指标的框架下,根据各个部门工作职责确定的具体工作内容。企业指标出来以后需要各个部门全力去配合,去完成,而各个部门又要将具体的工作内容分解到小组或者个人,让他们明白自己需要干什么、干到什么程度等,这就是岗位指标。