每年的12月份都是很多大企业总结今年目标、任务完成情况，同时制定明年工作目标的时候。很多公司目前在推行目标管理法，但是在实施过程中知其然不知其所以然，没有有效管理员工绩效、提高员工工作积极性。本文试图通过7大问题来引发思考，引导企业正确认识目标管理，并领会超越具体方法之上的思想。
第一问：目标是个人的还是公司的？
目标管理有一个根本的假设，目标应当是上级和下级共同制定的，或者说至少是要充分沟通的。然而，当上下级之间、个人与组织之间在目标设计上出现矛盾时，基于公司立场的目标对员工还有激励作用吗？尤其是当目标考核试运行一段时间后，员工已经基本掌握了目标制定的方法，他们就会基于自我保护的心理去调整并不认同的企业目标，通过“偷工减料”让目标管理卡上的数据更好看，但却没有为企业产生实际价值。那么，如何让目标成为员工个人的，让目标的激励作用成为内生激励呢？
解决之道：
一方面，公司需要培养基于绩效导向、成就导向的企业文化，最典型的就是华为“以奋斗者为本”，使得完成目标、提高业绩成为员工的思维习惯、行为方式、价值追求，从而形成内在的激励。
另一方面，应当完善企业的职业发展通道，帮助员工尤其是核心员工、骨干员工设计职业生涯规划与年度发展计划（idp），把公司日常工作目标与员工个人职业生涯发展挂钩，将外在目标、激励与内在激励挂钩。
第二问：符合smart原则就是好目标吗？
目标必须符合smart原则，这是很多专业书上都推广的理念，也是建立目标的重点要求之一。这样做真的有价值吗？符合samrt的目标就是好目标吗？设定目标的重点在于是否是工作的关键控制点、是否体现了公司战略导向、目标导向、目标达成是否有价值，而不在于是否符合smart原则。需牢记，有价值的目标才是好目标，能够引导工作改善的目标才是好目标，有利于公司战略实现的目标才是好目标。而符合smart原则仅仅是为了便于衡量和准确的衡量，是手段而非目的，不可本末倒置，舍本逐末。
解决之道：
公司在建立目标系统时关注的重点应当在于，如何找出流程的关键控制点，如何发现员工工作与绩效的差距所在，如何找到工作的价值，如何从繁杂的指标体系中筛选出最合适的目标，如何保证目标考核不会出现引导偏差，如何紧紧围绕公司目标的实现制定各部门、各岗位的目标。
第三问：干的多错的多？
目标管理关注核心指标的实现，强调关注重点目标，不主张面面俱到，其最大的特点是越重要的岗位承担的目标就越多、越重。这就带来一个问题——鞭打快牛，干的活多，出错的机会也多，扣分的机会也越多。尤其是当考核结果不仅与工资、奖金挂钩，还和员工晋升、薪酬调整关联的时候，给关键岗位员工带来的影响就更大。
这样考核公平吗？为什么干的活多，得分反而低呢？怎样才能公平？
解决之道：
第一，给各部门设定价值系数，从而平衡其考核得分，价值系数可以使用部门内岗位价值之和的比值。例如，假设a部门价值系数为1.1，b部门价值系数为0.9，那么a部门员工考核得分乘以1.1修正，b部门员工考核得分乘以0.9修正。
第二，引入工作量的概念，工作量作为目标卡的总权重的修正系数，当工作量繁忙的时候可以在制定目标卡的时候给予最高120%的权重，当工作量不忙的时候可以在制定目标卡的时候给予最低60%的权重。这种方法可以应用于具体岗位。当然衡量工作量的大小需要根据不同企业、部门、岗位的工作内容来具体确定。
第三种，将多干与少干的区别放到更长的时间周期内（比如一年）兑现，可以采用积分制的方法，赋予每项目标一定的积分，把考核结果和工作积分同时作为晋升、调薪或其他奖励激励的条件。
第四问：有目标就能做好工作？
目标管理具有控制导向、授权导向和结果导向，最期待的结果是员工产生自动自发的行为，自觉为结果负责、为目标负责，从而可以减少管理者的压力，让管理者集中精力做更有价值的事情。
但是有了目标就一定能做好工作，有了目标就一定会有好结果吗？如果管理者的管理习惯只关注结果，而没有转变为持续的检查、指导和调整的过程管理、精细化管理，设立目标也就仅仅成了考核打分的依据，对完成工作、改进工作没有任何帮助，因此目标管理的背后需要更多的管理系统来支撑，这或许就是同一种目标管理在不同企业发挥的作用不一的根本原因。
解决之道：
实施目标管理的同时，需要公司整体的管理系统做相应的变革，由粗放而精细，由关注结果而关注过程。因此，除了目标管理之外同时要配套相应的管理制度，并坚持做下去。例如目标管理卡制定后需要配套行动计划，配套目标制定的相关记录，配套目标完成过程中的检查记录等。
第五问：目标来源是战略目标、工作重点还是职责？
大多数部门直线经理在实际操作的时候，往往是这样的流程：首先会考虑，这个岗位应该从哪些方面考核呢？列出1、2、3来，然后再找指标；其次，看公司目标或部门目标落实到岗位的时候应该转换成什么指标，有没有当期重点工作等等；如果实在都没有，那就要从岗位职责里提炼，应该做好这些事，每一种都做到什么程度。这样的目标制定流程能保证目标是有价值的吗？目标究竟应该来源于kpi、工作重点还是岗位职责？
解决之道：
目标是需要成体系的，需要从公司战略出发，逐级分解和转换，最后形成各岗位需要保障的重点。在这个过程当中，是kpi、工作重点还是岗位职责不是应当关心的问题。目标必需从头开始，从公司战略开始，形成一个完整的体系，才能有效。而引导各部门逐级分解目标，讨论实现目标的措施，找出关键控制点与价值增值点，才是hr们重点应该做的事情。至于如何从某个岗位的职责里挑出核心职责进行考核，如何把重点工作转换成目标，是手段和技巧，不是根本。
第六问：目标有激励性吗？
各位直线经理在设定绩优标准的时候，对绩优标准的理解却往往各不相同。是超过目标20%给加分呢，还是超过目标1%就给加分？这一标准的不统一，会带来新的不公平，也使目标的激励作用得不到体现。怎样才能让目标有激励性呢？如何保持绩优标准的公平与合理？
解决之道：
首先，“放之四海而皆准”的绩优标准规范是不存在的，而且统一用超越目标20%还是30%作为标准也不合理。但是，绩优标准的原则可以是整个公司一致的。这一原则至少应当包括两条内容：
第一，绩优标准应当是为公司创造了额外价值的，所谓额外价值就是正常的工作标准下不能创造的价值，是通过员工的额外努力、创新和优异表现创造的。
第二，绩优标准应当是充分发挥员工潜能，超越日常表现的，这里并非指单一员工自身超越日常表现，而是针对部门内员工或同类员工的平均水平而言。
除此之外，hr还应当组织各部门进行讨论和细化，例如价值是单纯指经济价值还是包括管理创新，是仅指当前可见的还是潜在价值也包括在内等等，最终找到符合实际的绩优标准。
第七问：目标管理是刚性考核吗？
一直有一种观点，目标管理是刚性考核，是硬指标，与模糊的软性的评价格格不入。但是，目标管理应当是刚性考核吗？当企业不具备刚性考核的管理基础和管理文化的时候，该如何处理？或者刚性考核成本太高的时候，又该如何处理呢？另外，对员工的成长和发展，仅仅通过目标管理能考核出来吗？
例如，销售人员拜访客户成功率低，我们把提高拜访成功率作为目标就够了吗？有很多目标管理考核背后的东西才是更重要的，比方说与客户交流的技巧。只有员工的能力素质提高了，拜访成功率才有可能提高。
解决之道：
目标管理不仅仅是刚性考核，也可以适当加入软性内容，例如员工的发展和能力的提升。这些软性的考核内容可以与日常的考核分别进行，例如日常考核按月为周期，而软性考核可以按季度、按年为周期；日常考核应用于工资和奖金，软性考核则应用于员工晋升与职业发展等等。
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