山西亚强妇婴用品有限公司董事长 朱志清
山西亚强妇婴用品有限公司成立于1992年，目前业务覆盖山西省 1000 多家母婴大卖场及百货零售终端。代理品牌百余个，产品品类包括母婴用品、棉品、食品、车床和玩具五大类。我司对于母婴产品的代理，更加倾向于一些高品质、有流行趋势的品牌，以满足当下新生代消费者的需求。
我们这 20 多年一路走来，感悟非常深刻，我想告诫年轻一代：成功没有捷径，只有坚持。2008 年金融危机之后，我们采用逆向发展的策略来应对市场风险，并让公司进入快速发展期。2012 年后，我们随着业务管理团队的扩张将业务范围拓展至乡镇一级，为乡镇母婴零售终端规模发展提供有力的后勤保障。这也使得管理团队和销售业绩得益持续稳步提升和发展。
在我看来，当前代理商面临的压力主要有两大类：1. 就内部而言，很多代理商的管理团队综合业务能力不够，管理人才缺乏，同时业务人员的素质及专业性匮乏，对互联网多媒体下的市场信息变化缺乏足够的应对能力。 2. 就外部环境而言，现在很多厂家选择采用扁平式的销售策略，这给代理商的生存环境带来很大压力。
我个人观点：一些发展规划思路明确、产品渠道规划科学、经营持续的品牌商会选择与当地代理商合作，共同开拓市场、拓展品牌的市场价值使产品快速占领终端。而有一些新兴品牌则更愿意直接与零售终端合作，以省去中间环节的利润。这种形式的弊端在于，他们把重点放在业务团队的扩展和服务管理上，从而会占据企业更多的利润，使其短时间内无法达到最初目的。
在此背景下，我认为代理商就必须改变经营思路，做好市场资源整合，以减少市场冲击所带来的影响。
代理商向下游延伸，开设自己的终端门店，并提高自己的终端运营能力是应对市场冲击的途径之一。但特别需要注意的是，代理商所经营的门店必须保证不与自己的下游客户产生冲突。目前我们在太原市及其下面地级市，开设了多家直营店。这些门店与我们的下游客户不存在竞争关系，下游零售销售的产品，我们不会选择引进。其实，我们开设门店的主要目的是给终端客户起一个带头作用，并将相关零售经营理念与之分享。虽然，我们终端店的销售也会受到电商的一定冲击，但总体情况还不错。
对于代理商完全转型成为零售商，我个人也不看好。我认为代理商未来的转型方向更多由产品中间商转型为服务提供商，做深做细做强，实现自我价值。这个方向在某种程度上也可以说不是转型，因为从商业模式上，代理商还是定位在一个中间商，还是要起到连接生产商、品牌商和终端零售商的作用。但从另一个角度讲，又可以说是难度最大的转型。因为在商业模式大框架不变的前提下，要实现升级，相当于在自我否定中追求重生，这个无论是技术难度还是心态转变上，都是达到了“触动灵魂”的层级。
我们深入零售门店调研时看到的却是，陈列一团糟，品类乱哄哄，店员冷冰冰，门头不统一，门店老板经营思路出现空白急需经营管理知识补充。代理商如果能够利用自身资源组织零售终端去外面门店和同行交流学习，帮助门店提升管理知识、拓展眼见是非常有益的一件事情。
在当前零售店面临“房租、人员、电商”这三座大山施压的阶段，那些能够真正站在零售店立场，实实在在帮助零售店提升内力、更新服务、发掘客源的代理商，才是门店欢迎的代理商。今天，如果一个代理商的价值还仅仅只是产品，那他的价值很快就会流失。而如果在产品之外还有思路、方法、工具，而且能根据终端零售店不同的区位、不同的发展阶段、不同的追求目标，因地制宜地去指导终端零售店的发展，我认为这样的代理商就能做得更大更强，也更有核心价值。
由于中国幅员辽阔，所以我认为代理商存在的价值是无法被替代的。即使现在有人认为，我们的物流行业足够发达，代理商的物流功能将会被取代，但我认为这可能在沿海地区或者发达的城市会发生，在华北、西北一些不那么发达的城市，现在谈取代还为时过早。
其实，每个省级代理商就是一个配送基地和产品集散地，再大的厂家你在中西部地区想要进行扁平式销售，也会遇到各种各样的问题，届时他们就会看到代理商的价值。所以我相信，随着市场的变化，代理商的地位会有所弱化，但不会被完全取代。
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