有这样一家传奇的企业，它在全球41个国家和地区拥有600多家卖场，年销售额超过970亿美元，是全美第二大、全球第七大零售商。网店转让不管是卖方还是买方，第一步就是要找到一个合适的平台，在这样的平台上，它的主导业务就是负责店铺的出售和转让。
它虽然比竞争对手沃尔玛晚出生20年，销售额仅是对方的零头，但它的单店经营业绩却是沃尔玛的4倍，成为了其最强劲的敌手。
独一无二的运作模式
c是美国著名商超（商场里的超级场），以贴近成本的低价格著称。在c内部，有两条硬性规定帮助了高质量的产品卖得便宜。一个是所有商品的毛利率不得超过14%，一旦高过这个数字，就需要向ceo汇报，再经董事会批准。第二个就是，面对外部供应商，如果这家企业在别的地方定的价格比在c的还低，那么它的商品将永远不会再出现在c的货架上。这两条硬性规定严格地执行下来，才造就了c商品的低价。
对于这样的低价，消费者是喜闻乐见的。雷军就回忆，五六年前他去美国出差，同行还有金山软件ceo张宏江、猎豹ceo傅盛和红杉资本全球合伙人沈南鹏。一下飞机，曾在美国工作学习了十几年的张宏江就租了一辆车直奔c，采购了满满一车商品，再一箱箱空运回国；第二天，除了雷军，所有人都跑去c，东西买得太多，每人又顺带买了两个箱子。回来以后都很激动。而激动的原因是商品价格实在是低。比如两个新秀丽牌的大行李箱，国内要卖大概9000人民币，而c只要150美元，合人民币900元。对于这批远道而来的客人，无疑是捡了个大便宜。
当然，对c来说，现在还处在高速增长的阶段。在过去的十年时间，沃尔玛销售额的平均增长率为5.9%，塔吉特的是5%，而c则是达到9.1%。目前，c在全球有671家仓库，美国作为大本营，占到了70%，共有474家。
法则一：为了低价，甚至可以不盈利
c创始人之一的詹姆斯·辛内格曾说：自己在零售业摸爬滚打几十年，看到太多沉沉浮浮，许多像希尔斯那样曾经辉煌一时的商家最后变得门可罗雀，就是没有抵制住加价的诱惑。
c不但抵制住加价的诱惑，甚至价格低到不盈利。c将商品的毛利率控制在了7%左右，而一般超的综合毛利润都在15%-25%之间，而把平均毛利率压到7个百分点，需要的不仅仅是管理层“拍脑袋”的勇气，更重要的在于c异于其他常规零售企业的经营模式。很多品牌的优质日用品在这里都是最低价格，甚至包括一些从不降价的奢侈品。c是如何做到的?
1．深库存模式
c有自己专门的物流中枢货运系统，在仓储式门店里面，有500多家把整块土地都买了下来，只有140多家是租赁的。c的商品都是一些热销低价商品，存货周转天数才30多天，比电商还少，这样可以极大地降低商品的库存和物流成本。
2．出色的议价能力
依靠巨量的销售能力，压低进货价格，如果一家供应商在别的地方定价比在c的还低，那么它的商品将永远不会再出现在c的货架上。因为议价没有达成统一，你会发现c没有可口可乐，为了弥补这一缺失，c会销售更物美价廉的自营可乐。
3．塑造廉价形象
c有更丰富的产品可供选择，比如你能买到广式香肠、台湾凤梨酥和月饼，甚至低价销售一些高档手袋、瑞士名表和珠宝等。为了避免奢侈品侵害其苦心经营的低价形象，c在普通货架上卖gucci、coach等奢侈品时，会要求供货商更改其传统的包装，在外观上显得廉价一些。
法则二：不靠产品赚钱，靠会员来赚钱
相比一般超“生鲜赚人气，日用赚业绩，家电赚利润”的理论，c的盈利方式完全不同。低价策略让c不以卖东西赚钱，而是以会员赚钱，和现在互联网流行的“羊毛出在猪身上”的商业模式如出一辙。
c的会员分为执行会员和非执行会员两种。执行会员要求每年交110美元的年费，有资格在一年内享受消费总额2%（最高750美元）的返现，以及一部分保险优惠；而非执行会员只需交55美元的年费，除了可以进场消费，还能额外带人进去。
不论是执行会员还是非执行会员，都可以享受卖场的免费服务。例如：免费安装轮胎、免费视力检查、镜架调整服务以及免费停车。c承诺，顾客在缴纳会费后，任何时候若对服务不满意决定退出，都将获得全额的会员费返款，但c的会员续费率达到了惊人的90%，这就意味着客户的回头率是90%。可以明显看到，在c内产品高质量低价格的驱动下，c会员有着超高的忠诚度。会员的续订率达到了90%，每年都为c贡献一笔稳定的利润。
c的会员费，以每年2亿美元在增长，2014年的会员收费为24亿美元，而货物利润在10亿美元左右，扣除了所得税后，净利润在20亿美元左右，这刚好跟会员费收费差不多，说明这家公司真的是靠会员挣钱。目前，c拥有7000多万名持卡会员，已经成为全球会员数最多的超。这样的利润结构，稳定的会员收入也帮助c对冲了整体经济衰退带来的波动。
法则三：服务好到“过分”
都说海底捞的服务有毒，但如果你体验了c的服务，绝对会颠覆你的世界观。
我们曾经看到无数因退货而破产的企业案例，比如在美国场销售液晶电视的歌林，因为一款产品的高退货率，成为它破产的原因之一。而c的退货政策，却相当疯狂。
c规定，除电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其它商品没有退货期限。也就是说顾客在购买后，随时都可以拿着商品无理由退换，而且不需要提供购物收据。
关于c的无理退货，曾经一度刷屏社交网络，比如有人成功退掉已经发烂的桃子、蔫掉的盆栽、吃到只剩一颗的巧克力，买了几年的衣服，用的残破的拖把。
不管你的理由是什么，有没有收据，时间过去多久，只要你的c会员卡里有消费记录，都可以成功退货。有网友调侃，在c可以品尝能撑饱肚子的免费试吃食物，可以通过不断的退换鞋，让你好几年都不用花钱买新鞋，可以免费换掉跑了1000公里的米其林轮胎。只要你有一张c会员卡，就能养活自己。
c提供这种特别“过分”的服务，你会发现，最后反而c的退货率特别低。
法则四：和你的价值观一致
c的这种经营理念，是一种规模经济和分享经济的结合体。
根据c的价值取向，目标客户群被锁定在年收入8万-10万美元的所谓中产阶层群体。这个相对聚焦的定位群体，有着独特的价值取向。
你会发现，在购物的潜移默化中，你的消费观和价值观都能在c找到。很多人在获得第一张会员卡的数年后，就已经成为了c最忠实的顾客，每天早上，洗漱时用的牙膏、浴液、剃须刀；早餐吃的面包、喝的牛奶和咖啡；午餐时的水果，晚饭后的零食；冰箱里的鸡鱼肉蛋、矿泉水、洗涤剂、擦碗布，通通都是从c买的。当然，还有卫生纸，每年c会售出10亿卷卫生纸，连起来可以绕地球1200圈。
于是在c消费变得非常简单，这里每款商品的质量都非常让人放心，很多都是爆品，有的商品例如烤架烤鸡甚至有了自己的f页面。
c也经营别的服务，比如配眼镜，直接一个就可以搞定；比如汽车和住房保险，一年可以为用户节约700美元。最奇葩的就是c的加油站，因为会员价格明显低于其他加油站，所以你常常可以在c的加油站外看到一排长长的队伍。
像这样的消费者，在c的6000多万会员中，绝非个例，他们生活在c的产品当中，而且生活得很好。
法则五：有态度的购物体验
1.“有限性”，是c区别于其他企业的经营特色。“有限性”，简单来说就是单一极致的产品思维。美国人的价值观相对简单和专一，消费观相对成熟，这些都有助于仓储式超在美国文化的土壤里继续发扬光大。
虽然感觉c什么都卖，但其实你会发现c的商品庞而不杂。cnbc的报道中曾经披露：美国一家普通超，出售的货物种类有4万种，沃尔玛会高达10万种，但在c只出售4000种产品，同一类商品只有一到两种品牌可供选择。
这来源于c销售人员的研究，他们发现过多的选择往往会降低消费者的购买欲望。所以一间普通超内货架上的番茄酱种类可能会有20种，但c售卖的番茄酱总是只有一款“亨氏”。
值得一提的是，c把有限的品类和品牌的选择也授予了中国品牌——海尔和联想。在一款居家移动式换气机产品中，c推荐了海尔。联想的笔记本电脑也在商品范围内。这既说明中国品牌以物美价廉的形象在国际场的竞争力在提高，也说明了c对于商品和服务有自己独特的价值判断。
2.不仅如此，c商品的陈列也暗藏玄机。
一般超会把应季商品以及符合社会动态的商品大量摆放在入口等显眼的位置，而c产品的摆放则与购物者的步伐动线相同：当你随着购物车阵排队进入商场，迎面而来的先是一大排电视和3c产品（计算机、通信和消费类电子产品，亦称“信息家电”。），再来是维他命和化妆品。
顾客在刚进商场时，心境最好，愿意慢慢浏览，而维他命和3c产品是最需要比较，也最容易使人冲动购买的高价单品。接着，依次是餐厨用品、家居和衣服等，在顾客开始感到不耐烦的时候，食品区就像是老天安排的仙境般出现在眼前，这样的购物体验的确高明。
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法则六：从不做商业宣传
为了砍掉一切费用，c甚至从来不做商业宣传。打开c的，可以感觉到它与其他零售企业的不同。c首页没有花花绿绿的促销广告，也没有与f、t等网络传播平台相互链接，网站首页上红、蓝、黑三种颜色，简单得让人觉得有些“土气”。
那么，c又是怎么进行品牌传播和形象维护的呢？c的品牌传播和场活动融化在社区责任与客户关系活动中，通过一系列独特的辅助性产品和服务，既实现商业盈利目的，又达到了品牌传播目的。
比如c有两项会员专属的服务：销售“助听器”和组织“作者签售”活动。助听器，是一款很多人从不在意的产品，相信世界上绝大多数的零售商也不会售卖这种商品。然而，它却被c选中，作为仓储会员店的辅助性服务产品。它抓住的不是普通消费者的眼球，而是全球7000多万的c会员，这样精准的口碑传播，已经胜过上千万美元的广告投入。
而另一个“作者签售”活动，恐怕是全世界独一无二的特色服务项目，每年在c仓储会员店举办高达60次以上的签售活动。诸如这种大胆的创新宣传方式，每年在c里比比皆是，因此它从来不屑于做商业推广。
法则七：公司和员工有福同享，有难同当
如果评价世界上员工幸福感最高的企业，c可能是当之无愧的第一。
零售业是美国最吝啬的行业之一，雇员不满程度往往最高。c里的工作人员总是非常热情，沃尔玛的员工每小时平均工资为12.67美元，但是c的平均工资却为20.89美元，而且还向88%的雇员提供健康保险，这在零售业是非常少见的。当年经济危机爆发时，其它公司开始纷纷裁员，c的领导层却认为应该共渡时艰，反而决定给所有员工涨工资。
企业的基因决定了企业文化。c的创始人詹姆斯·辛内格，当年从货场卸货员一步步开始做起，所以c也一直非常重视员工的培养，很多最初在停车场搜集购物车的底层员工，最后都进入了管理层，为了确保一贯的员工成长，c从不招收刚毕业的mba，这意味着你必须从基层做起。
优厚的福利和光明的职业前景，使雇员忠诚度大大提高，在c工作一年以上的员工，离职率只有5%。而且，c成立30年来，从未发生过重大劳工问题。
启示
中国的商业皇冠是淘宝，但是美国和加拿大的皇冠是c，它的巨大成功归结起来无非三点：将商品做到了极好，将价格降到了极低，同时又将服务做到了超人预期。这很好地诠释了零售的本质规律。
虽然电子商务不断侵蚀传统零售商的场份额，但是c的销售额却在不到10年的时间里翻了一倍多，这对于一个几千亿销售规模的公司来说非常难得。此外，c的股价表现也非常稳健，在10年里增长了近4倍，这样的表现超越了经济周期性低迷和金融危机的影响。