有七个人住在一起，每天分吃一大桶粥，但每天粥都不够吃。最初，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。结果每周下来，他们只有一天是饱的，那就是自己分粥的那一天。后来，他们推选出一个道德高尚的人来分粥。强权就会产生腐败，大家开始想尽办法去讨好他、贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。再后来，大家决定组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，等粥吃到嘴里时全是凉的。最后，有人出了个主意：大家轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿最后的那一碗。为了不让自己吃到最少的，每个人都努力将粥分得平均。最后，大家快快乐乐、和和气气，日子过得越来越好。同样的七个人，不同的分配制度就产生不同的风气。所以，一个单位如果有不良的工作习气，一定是机制问题，一定是没有做到完全公平、公正。
公正，即“公正地评价员工”。共同的价值观是对员工做出公正评价的基础。为每个员工提出明确的、具有挑战性的目标和任务，是对员工绩效做出公正评价的依据。
公平，即“公平地对待员工”。对每位员工的劳动给予能够体现“内部公平和外部公平”原则的回报，为每位员工的发展提供公平的机会和条件，在真诚合作与责任承诺的基础上展开公平竞争。
公正是公平的前提，公平是公正的体现。但是，公正了不一定就能公平。在实际操作中，管理者很难做到公平，因为不同的人有不同的公平标准，有时对很多人来说是公平的事，对部分人来说却意味着不公平。
譬如在分配工作时，不管工作的难易，要求不同的工作在同一时间内完成，这种做法在员工的眼里是很不公平的。同时管理两项以上的工作时，如果管理者总是对自己较有经验或较感兴趣的工作表现得更为关心，那么此时从事另一项工作的员工就会感到管理者对他的冷落，并因此而心生怨气，工作则缺乏动力。
公平、公正还表现在对员工的“论功行赏”上面。管理者为实施激励，出台了一些相应的规定以配合奖惩。但很多人为了达到奖励标准，会根据考核办法，全力做到符合规定，这时真的、假的、半真半假的、亦真亦假的情况都会出现。弄得考核人头昏脑胀，很不容易分辨清楚，以致每次公布结果，员工都觉得不公平。
激励的用意，原本在改善组织的气氛，鞭策员工积极向上，保持团队稳定的工作步伐。然而，不公平，就可能导致员工互相猜忌，甚至怨声载道，消极怠工，破坏生产计划，反而得不偿失。
得到奖赏的人是少数，但是，一旦他们认为奖赏不公平，自己获得的东西少于自己应得的回报，感激心理就会荡然无存。得不到奖赏的人居多数，他们可能认为遭受了不公平的待遇，心里不服气。这些反应，往往抵消了激励的功能。
此外，看似公平的待遇其实却是最不公平的。比如：企业在全体接受表扬时都是把所得奖金平均分配，每个人分到的钱实在少得可怜。如果不把这笔奖金集中起来加以运用的话，效用实在是很小。
但是，如果真把奖金平均给大家，这也是不公平的。当然，要判断每个人贡献的多寡非常困难，因此或许可以用年资或薪资来调整分配的比例。但是，如果这么做，年资久的人永远占便宜，资历浅的人能力虽高仍无法得到相当的报酬，还是不公平。
所以，管理者从一开始就应该明白这样一个道理，绝对公平是不可能的。而任何管理者如果失去了公平的态度就会摧毁部下对自己的信赖。最好的办法，便是根本改变公平的观念。管理者坦率地说明“我只能够公正，却很难保证公平”，如果管理者自己强调“公平”，员工就会用不公平来批评他。
真正的公平是必须依每个人的差异订立标准的。即使判断是件非常困难的工作，还是不能省掉这重要的一环在不平等的现实情况通过给予每个个体公正的评价之后再决定其应得的报酬，这种立足点的公平才能达到真正的公平。
一位贤明的管理者应该会明白地表示“对做这类事的人我会有不同的处理方式”，只要事先定出一个准则，告诉大家“超过这个标准的人我就会用不平等的态度来处理”，这么一来，大家自然就毫无怨言了。这也才叫真正公平。得到奖赏不感激，未得奖赏不服气，完全是管理者自认为公平所招致的恶果。坚持公正但承认不公平的存在，是解开两难选择的突破口。