拥有员工近3万人，平均年龄只有27岁，腾讯是如何管理好这支3万人的年轻队伍的？
腾讯拥有员工近3万人，平均年龄只有27岁，如何管理好这支3万人的年轻队伍，无疑是企业管理上的一个难题，也是中国企业界和管理界研究的热门课题。
宏观，是方向；微观，是实操。
宏观管理：大三层金字塔
在腾讯的组织管理架构中，位于金字塔顶端的是总办，这是一个沿用下来的称呼，全称为总经理办公室；接下来是各个事业群，事业群由很多业务部门组成；位于底层的业务部门则负责承担一块或几块具体的业务工作。
腾讯的总办是一个独特的管理机构，也是企业最高的管理决策小组。一般由高级执行副总裁及其以上职位组成，负责把控企业的战略方向、转型方向、重大架构调整，以及开放战略、连接策略等对企业影响至关重要的问题。此外，他们还要把握产品方向，以及在跨事业群合作时处理协调等工作。
作为腾讯的最高指挥部，总办由马化腾、刘炽平、刘胜义、任宇昕、james mitchell、吴宵光、张近东、汤道生、陈一舟、卢山、张小龙等这些高层组成。处理具体业务事项时，还会包括承担具体业务的业务事业群负责人。
腾讯总办领导
从成员的身份上可以看出，腾讯总裁办在某种程度上扮演了投资人和协调人这两个关键的角色。
在开放战略下，腾讯的各个业务部门有点像是一个个创业公司。当他们要去开拓、组建新业务，又或是争取更多资源时，都需要向总办汇报。在客观分析和据理力争获得认可后，业务部门才能得到相应的投入。此时看来，总办对于业务部门来说就是一个投资人。
而所谓协调人，是指当腾讯的各个业务部门进行跨部门合作，特别是关键业务进行协作时，总办是要站在中间，统揽全局协调各方的。例如当年的“3q大战”，为了抵抗信息泄露，降低安全风险，需要多个业务部门跨部门协作。在这种对公司影响重大、需要快速决策推进的场景下，总办会承担牵头人的角色，协调公司的各个相关事业部大力推进各项工作。
在总办下面，腾讯设有七大事业群：
互动娱乐事业群（ieg）：
腾讯互动娱乐已成为全球领先的综合互动娱乐服务品牌，旗下涵盖腾讯游戏、腾讯文学、腾讯动漫等多个互动娱乐业务平台，致力为用户提供包括网络游戏、文学、动漫、戏剧、影视等在内的多元化、高品质综合互动娱乐体验。立足“泛娱乐”战略，腾讯互动娱乐持续基于互联网与移动互联网的多领域共生，打造明星ip（知识产权，intellectual property）的粉丝经济，全面拥抱互动娱乐新时代，寻求全球互动娱乐的新机遇。
移动互联网事业群（mig）：
该事业群聚焦于移动互联网基础平台，为用户提供安全上网及发现互联网精彩内容的入口服务，同时探索和孵化移动互联网智能硬件新业务，目前主要聚焦于四大战略产品，浏览器、安全、搜索、应用商店等平台型业务。调整后的mig布局更加合理，定位更加明确，为腾讯公司移动互联网的发展提供强大的动力和保障。
网络媒体事业群（omg）：
腾讯网络媒体服务于全球华人用户，以腾讯网、腾讯微博、腾讯视频三大平台为核心，形成了可以满足多层次多维度用户需求的媒体矩阵，致力于成为中国最有影响力的网络媒体平台。
社交网络事业群（sng）：
社交网络事业群是以qq与qq空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务，拓展创新增值业务，推动公司开放平台战略，为用户和合作伙伴创造更多价值。
微信事业群（wxg）：
作为时下最热门的移动社交平台，腾讯公司于2011年初推出的微信正在改变人们的沟通方式和生活方式。2013年第四季度，微信月活跃用户数便达到了3.55亿。众多企业借助微信公众平台为用户提供了更加订制化和二次创新的服务体验，用户则可以通过微信体验更便捷的移动互联网生活方式。2014年5月6日，腾讯宣布成立微信事业群负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、o2o等微信延伸业务的发展。意味着微信已完成第一阶段的孵化，从产品升级为腾讯战略级的业务体系，全面助力腾讯公司在移动互联网领域发挥更大作用。
企业发展事业群（cdg）：
企业发展事业群是腾讯新业务孵化和专业支撑平台，负责各项腾讯新业务和国际业务的培育拓展；同时为腾讯各大业务提供战略及专业支持。
技术工程事业群（teg）：
技术工程事业群为腾讯提供互联网行业全方位的运营解决方案和服务支持，运营着亚洲最大的网络、服务器集群和数据中心，拥有业内领先的基础架构云运营平台、云数据处理平台、互联网海量应用支撑服务平台，为亿级用户提供云计费服务和安全保障。技术工程事业群秉承”专业服务伙伴”的理念为腾讯业务保驾护航。
可见，腾讯对于这7个事业群的划分更偏向于独立业务单元，并各有侧重。其中，ieg互动娱乐事业群、sng社交网络事业群、wxg微信事业群、omg网络媒体事业群进和mig移动互联网事业群承担着公司营收的关键业务。而teg技术工程事业群为其他所有事业群提供基础的技术支撑，cdg企业发展事业群则负责腾讯的战略发展和战略投资等外延型工作。当然，各事业群之间也会有很多合作，共同组成了腾讯的核心骨架。
事业群之下，是实际承担具体业务的业务部门。他们也是一些相对独立的部门，承担着具体某一款产品，或相关产品的研发、推广。这些部门通常会承担每年的具体kpi指标，需要定期检视产品数据，同步运营现状。在ieg中负责游戏的部门，习惯于自称为工作室。
腾讯的管理制度让这些独立运作的业务部门有着自己充足的发展空间和自治权利，就连总办也只是指出宏观的战略方向，比如“连接”或者“开放”等公司级战略，对具体业务并不会过多干涉。所以他们可以自由选择业务方向、开发产品，而跨部门之间的协作、牵扯等事情却很少。当然，这并不意味着业务部门的绝对自由，具体的管理工作还是得由业务部门所在的事业群执行。
综上所述，腾讯的每个业务部门在其成为了自身成本和利润中心后，更像是一家独立的公司；事业群则是由多家公司组成的集团；而由这些事业群集团和众多投资公司组成的腾讯，则相当于一个互联网世界的帝国。
微观管理：小三层金字塔
宏观层面，腾讯采用的是大三层金字塔的组织架构支撑大局；而进入微观层面，这种金字塔结构式的三层次组织划分依然存在，并且有一段时间甚至还存在于每个业务部门之内。
腾讯业务部门的小三层金字塔如是划分：部门由总经理负总责，位于金字塔的顶层，负责管理的队伍规模一般有几十人，多者甚至达到500人。往往，单靠总经理一人，难以实现优秀且有效的管理，于是更多更专业的人被找来帮助管理，也就形成了下一层级的若干个业务中心或岗位中心，这一层级的领导被称为总监。再以下，位于这个金字塔的底层，是负责分工完成具体业务的小组，每个小组都由组长及普通员工组成。
这种模式的组织划分方式在腾讯内部沿袭了多年，对于如何在业务部门中划分中心，也演化出了两种方式。一种比较传统，采用偏职能化，也就是根据业务工种或岗位特征划分，一个业务部门通常会下设研发中心、产品中心和运营中心。
另一种方式，则是基于腾讯的快速发展，每个业务部门所承担的职责越来越多，人员越来越多，产品也越来越复杂，往往一个内部业务部门内的几十人，为了对抗市场上数以千计的竞争对手，保持足够的产品竞争力，腾讯需要把各个部门拆分，让更多子产品可以更聚焦目标，也让大的目标得到分解和闭环。于是产生了偏向业务的划分方式，例如qq秀产品中心、页游产品中心等。
这种转变可以说是从职能型组织向业务型，或者说是向产品导向型组织的转化，更符合腾讯一贯以用户为中心的经营理念。但这种转变并非一蹴而就，或一纸行政文件便可以实现的。对于某些业务部门来说，甚至是一种从根本上发起的巨变。所以，目前腾讯还处于转型过程之中，一种介于中间形态的组织结构，也就是新型的强矩阵模式。
新型强矩阵模式
新型的强矩阵模式是如此运作的：当业务部门研发一款大型产品的时候，会下设若干个子产品，每个子产品又会组成自己的团队，里面包含产品、开发、运营等功能组成，每个功能都会设置一位项目经理负责横向拉通，进行各个角色的协调和计划的安排，从而驱动整个子产品向前的研发过程。
从图中不难看出，每个子产品部门是一个完整的闭环，使各部门更加聚合，提高了产品生产的效率，可以实现内部产品的快速决策和调整。虽然在产品经理、或者开发工程师的层面上，还会去继续向原来的研发中心总监汇报，但是从工作安排和计划方式来讲，会偏向于子产品驱动的模式。
也就是说，这种新型的强矩阵模式兼顾了原来职能化的组织结构，以及新型的偏向于产品和业务的组织结构，但总体上还是偏向于业务的。
腾讯充分授权这一管理制度，在业务部门内部做到了延续。当然，子产品的项目经理还会层层传导自己手中的权利，让每一名员工都有极大地自主空间。
通过这样的组织架构，腾讯业务部门得以实现快速支撑业务发展，同时满足以业务为单位，聚焦到同一个业务上快速调整、快速研发的需求。
“大三层金字塔”让最了解用户的人做决策
在“大三层金字塔”组织架构下，腾讯采用的管理方式是——对业务部门最大限度的授权。
1、小工作室的大权力
腾讯的coo任宇昕非常反对墨守常规，他更喜欢的是最大限度的管理授权。因为腾讯相信，只有真正面向于用户，离用户最近的人，才是最了解用户的人，才能做出最正确的判断。这与传统企业里面大都领导定项目，员工去执行的程序是截然相反的。
在他的极力推动下，腾讯首先在互娱内部试行独立的工作室组织模式。工作室团队管理者对成果全权负责的同时，被给予了人力、财务等最大幅度的授权，每个工作室仅设立利润率为考核目标。只要以实现目标为前提，各种数值的健康程度，以及进一步决策等工作都由工作室独立完成，无需申请、审批，只需报备即可。各级工作人员也都可以在自己职权的范围内，以不伤害公司利益为前提自由决策。所以，整个过程的效率非常之高。
当然，高层也不是完全做甩手掌柜的。那些考核中等的工作室，部分决策需要经过审批才能被执行；而表现差劲的工作室则需重新制定相应的整改计划。
同样，业务部门中员工个人的工作目标也不需要层层下达，而是自己制定，再定期由部门上报，让上一级领导确认即可。因为只有员工才真正了解自己的现状和下一步发展的目标，并能充分考量自己的能力和手中的资源，这样定制出来的目标非常“靠谱”。当然，对于员工自己制定的目标，也要有充分讨论的空间，毕竟整个公司还要有一个总体的进度规划，不过最终主导进度的权利，绝大多数还是掌握在业务部门手中。
通过充分的授权，腾讯的业务部门实现了最小闭环的管理工作，他们可以根据自身现状数据与目标利润率，通过衡量资源，以及自己确定的核心指标（同时在线数量、新进、留存等）来决定自己当下要采取的策略。
由于腾讯极度重视数据，所有的员工都可以看到产品实时的数据，了解到自己与目标的差距，也能够看到通过努力产生的效果，所以大家更清楚地知道自己现在应该为了目标做些什么，进而做到快速决策，快速调整。
可见，最小闭环管理，是实现互联网极速运转、高效研发的重要组成部分。
2、产品来源于底层部门的孵化
腾讯对于业务部门的充分授权，不仅体现在管理、经营、人事、财务等方面，更包括了其对于产品研发的充分自由。
产品刚立项时，腾讯高层管理者会给业务部门极大的空间，没有任何流程和规范的束缚，员工可以全速往前跑，产品可以如“草莽”一般野蛮生长。
直到产品正式上线后，公司才会提出一些基于经验的规范性条款，例如数据指标等来约束产品，保证其可持续性和健康度。不过在这一监控过程中，业务部门仍然有很大的自由度来自主决策，领导绝大多数时间都在旁观，除非发现了问题，才会找到团队给予建议。
微信的出现就是一个很好的例子。刚开始的时候，张小龙看�...