曾斌
导读：最近，又冒出了一批三年长成的公司，比如映客、拼多多、每日优鲜，和2014年的那批长成的快公司不一样，这次的头儿，都是连续创业的老手，对于如何带领团队，如何搞资本，如何下沉做业务，都有深厚的积累。企业的成功，来自于不断有know how沉淀下来。
全文：11324字
身份：每日优鲜总裁
出生地：湖南衡阳
毕业院校：香港中文大学
星座：处女座
01
区别考核制度：让优秀的人想进来，混日子的不愿意来
之前，我们是一家强调末位淘汰的公司，后来发现，老强调末位淘汰，大家忽视了另外一件事情——对头部员工的关注，总想着末尾的那个人。后来我们测试总结，应该叫区别考核：我们应该让这家公司，成为优秀的人最愿意来，想混日子的人，最不愿意来的地方。
首先，拉开收入差距。很多公司，最top的人和最差的人，收入没有拉开界限。但在优鲜，最top的人，一年能够拿到24个月的工资，最差的人，一个季度就要拜拜，中间的人可能只有15、16个月的工资，这还只是现金收入。还有股票期权的激励，同一个岗位好和不好的，都是2、3倍的差别。
其次，人才分级做得更细。很多公司实行271考核模式，7嘛，中间的肚子太大了，混的人太多了。我们分12421，分得更细。12是我们最关注的人，4是中间阶层的，再下面2是可以教育培养的，再观察。最后那10%就别观察了，赶紧走。
为了让评级更加客观，我们施行隔级评价制度，一个人的录、升、离，由他的直接上司，隔级上司和hrbp来评价，不会只有一言堂说他行还是不行，要让它变得更加公平、准确。
第三，主动淘汰不合格的人。如果你是优鲜的头部人员，在这里，不管得到的现金回报、股权回报，还是你的发展空间，都是别的地方给不到的，所以你愿意留在这个地方，觉得干得很开心；
如果，你的能力不够强，或者每天心里不舒服，在这里过的比较艰难，我们也会快速去做淘汰。主动辞职的不算，优鲜从成立到现在，每个季度坚持10%的被动淘汰率。被动淘汰率，是被我们开掉的。
公司在快速发展过程中，必然有大量人员加入，作为管理者要非常清楚，你不可能保证进来的每一个人都很强，不强的怎么办？我们实行“宽进宽出”政策，让那些末尾、最差的人，没有机会沉淀下来。这种机制之下，中间会不会有误杀？肯定会有，但对整个公司而言，有利的保持了组织的活力和动能。
第四，组织机制相互挂钩，环环相扣。少了某个环节，整个链条都会出问题，比如说区别考核，跟另外一个很重要的机制——赛马制，挂钩在一起。比如说采购，绝大部分的公司是分封制，这块儿就你负责了，只有当你的目标没有完成好，才会被淘汰。这么做，存在的问题是，你在采购中的一些问题，要到最后的结果——“验尸”阶段，才能够被发现，在过程中，并不能保证活力。
那我们的做法是，在每个区域，每个岗位设置赛马，比如水果采购，我们会设2-3个组来比拼，为什么你的采购价格比别人贵、品质没别人好？在过程中，开始比了。但如果只是赛马，也会有弊病，哥几个会串通，无非是少拿点奖金，兄弟商量一下，我拿到后，分给你就是了。但因为有淘汰机制，就不行了，因为必须有人要淘汰。
通过区别考核，会让优秀的人更容易被发现和关注。
02
top10优秀层的激发策略，永远重仓年轻人
1.给优秀的人更大的舞台
每日优鲜管理团队
我会关注每个部门top10是谁，保证最优秀的人，能够被最高层所看到，然后给他设计更大的舞台。经常有人在应聘的时候，会问优鲜在发展，有没有天花板？我说，优鲜是一家上下左右都没有天花板的公司，我们有很多高管，来的时候很初级，很快，9个月，1年，就升到业务最高负责人。
我们原来的商品中心负责人刘啸峰，刚来公司时，是一个普通的采购，3个月升经理，3个月升总监，3个月升vp，在这9个月，三个季度里，他一直是top10、top10、top10；我们的运营负责人王成，是个90后，来的时候是做内容的，面试时，问他你怎么介绍这瓶水，怎么推荐它？他说：这就是一瓶婴儿的眼泪。来了以后，内容做得非常好，后来他想做活动，活动又做得好，后来他想做客户。都特别好，最后就把整个用户运营都交给他。
这两个例子，都是从战斗中成长起来，火线提拔的，升到高管之后，他的视野、理论基础和圈子都不够。去年，尽管优鲜还没那么多钱，给了他们一人几十万，去读中欧，让他们去进修、学习、成长，这是优鲜的态度。
优鲜最看重的，永远是人，特别是年轻人，我们内部有一种说法，叫“重仓年轻人”。这句话是公开说的，一开始，一些年纪比较大的还有意见，慢慢都接受了，这家公司如果要往后发展10年、20年，靠的一定是年轻人。年轻的标准不断在调，2015年我们重仓85后，2016年重仓86后，今年是重仓88后，永远是30岁以下的干部，在同样的可能性和机会里面，优先考虑。
舵舟：那老了的怎么办？比如1986年的。
曾斌：会有适合的岗位，在这个年龄阶段，应该走到了更高和更好的位置。优鲜同时是一家很有人情味的公司，一方面，特别强调把机会重仓给年轻人，另一方面，感激每一个为我们做出贡献的人。但感激的前提是，你不能成为公司往前发展的阻力，我们会给到更合适的安排，可以等待更好的机会给你，这个东西不冲突。
所谓重仓30岁以下的人，是期望他未来40岁、50岁的时候，还能够为公司，为市场创造价值，而不是说，过了30岁就把他淘汰掉。公司在不断发展，需要有人不断的成长起来，去勘当大任，成为某一方面的重将；另一方面，我们要源源不断的把年轻人培养起来。
2.不让优秀的人埋没
宽进宽出会带来一个好处，我越来越发现，当某个岗位放了一个不合适的人，没他比有他更好，因为他会有负能量。第一，当一个人做得不好，他不会觉得是自己不好，他会把原因归结到公司不行，别的部门配合不好，反而影响了做事人的心情；第二，这会让优秀的人质疑，这人这么差，公司为什么还要留着他？
优鲜实行宽进宽出的做法，从结果来看，是正向的。人都需要待在一个公平的公司，你要相信今天的员工，特别是年轻人，他们很清楚谁行谁不行，自己的脑子里都有一本帐。当公司公平的去做事情时，他会更加认可公司：我认可的人都留下来了，不认可的人都走了，他们对公司的热爱和相信度更高。
我们现在的客服负责人罗琼，从亚马逊过来的，有天，她跟我聊优鲜跟别的公司，很不一样的地方。她来了公司半年多，我跟徐正从没找她单独聊过，她也从来没找过我们。一般干部都会想，老板从来没跟我聊过，应该就是不太看重我，结果，她是我们今年第一个升vp的人，也是我们去年高管打分中，top10的第二位。晋升肯定要跟我们聊天，她很好奇，为什么会晋升我？
我说，第一，我找你，不一定是好事，我老找你聊天，那就属于你做的事情，偏离了我的需求，要么方向偏离，要么结果偏离；第二，我没找你，是因为你做的每一件事情，都符合了我对客服的需求。不光是解决客服问题，她做得最好是，把客户经常投诉的老大难问题摘出来，一个礼拜摘一个，倒推去解决整个公司的运营、物流问题。
天天把人家的商品、物流、技术问题翻出来，这种事情绝对是得罪人的，关键小姑娘情商还特别高，没人认为她不对，大家都很配合和认可她的工作。对于我来讲，你做得这么好，我为什么要找你？还有好多需要我去沟通和管理的事情。
优鲜最好的事情，就是我们能够看到每个人的结果。我们强调公开、公平去交流，尽可能的让信息公开，我相信很多公司喜欢拉小群，比如，这个事儿是我们4个人的事，不要在大群沟通，但我们公司鼓励拉大群。
我们相信“借假修真”，做事是一方面，我们更看重随人随事随时，去传播企业文化和做事标准，在这种共识下，所有事情应该抛在大群里，在所有人眼皮底下做，你做的事情，大家会看到，你的处理方式，甚至大家也看到你的水平和能力，所有人会有一个公平的评价。
我跟罗琼说，你很多事情都是这么处理的，你处理得很好，都不需要找到我和徐正去解决，我们不用跟你聊天，这样的干部，我们不提拔，提拔谁？
这就是优鲜的文化，不用担心你所做的事情被埋没，每件事情都会被看到。
3.因人设岗
我们对人夸张到什么地步，我们因人设岗，我们觉得这个人很重要，就一定能给你找到适合的事情干，甚至会为你来改变组织结构。我们的运营vp王成，90后，今年28岁了，虽然工作这么忙，也没耽误谈恋爱。人家遇到了真爱，说要结婚了，还是网恋，太太在广州，他就得去广州了，而我们公司总部在北京。
我问，第一，对我跟徐正有意见吗？没有；第二，对公司有意见吗？没有，待的特别开心。
我问他，你为什么不去优鲜的广州分部呢？人家说的很现实，那时，我们的华南部门很小，没有合适的岗位。我说，岗位不是创造出来的嘛，我们刚好想做区域。你去做华南大区总经理，给你授权，商品、物流、运营都给你。这个岗位本身也需要一位副总裁去管理。他就去了，做得不错。这次因人设岗以后，带来了一个特别优秀的化学反应。
全国区域化，这事一直在我们脑子里，没想这么着急去推，但就因为这一个人，快速去做了，最后验证确实不错，由此而发生的改变是，我们今年刚完成小总部，大区域的调整，这是一件很有意思的事情。
甚至更夸张的，我们商品中心的负责人刘啸峰，业务能力很过硬，他一直说，老板，我有一个梦想，特别想做自己的商品。我们今年做的摩奇这些东西，就是他做出来的，他很想全心全意去做这件事情。
优鲜确实业务很紧张，人不够用，我说这样行不行，第一，你先兼着华北大区总经理。第二，我投资你，支持你去做你想做的事情，每日优鲜控股，但给了他非常高的股权。你做出来的东西，可以优先在每日优鲜上卖，但对你有一个要求，今天年底，你这个公司的销量，优鲜占比不超过30%，70%应该在外面，这才是一家市场化的公司，我是你的起步，不是你的所有。
好，他就开始做，先兼着华北大区，培养候选人，他自己大概30%、40%的精力花在新公司的筹备上，慢慢到了下半年，就全身过去了，这边的人又起来了。
这就是优鲜的态度，当你成长起来了，只要你愿意留在每日优鲜大体系，我可以给你设计岗位，甚至可以投你。我们持续重仓的年轻人，就是补这些人的。
4.为优秀的人创造机会
人是这样，你永远要给他新东西，才会有斗志，才会有兴趣，才会有新的发展。这些例子，又让每一个今天待在优鲜的人，更加愿意为这家公司工作。因为他会相信，只要他干得好，将来会有他自己的一块天地，已经有无数个例子在证明这件事情，比如每日优鲜便利购的李漾。
有个投资人问我，优鲜有没有人才的back up制度？我也想要人才的back up制度，我也在世界500强待过，我也知道back up制度怎么设立的，一个领导人得培养一个接班人，不培养接班人你就不能走，不但有第一接班人，还有第二接班人，第三接班人。
这是美好的想象，很多人看过“谷歌重新定义团队”，招人应该特别严格，千锤百炼。但你不是谷歌，你没那么多时间，等到你千锤百炼，可能根本招不到人，业务就得塌了。所以，为什么我们用的是“宽进宽出”，往往是这种方式可能更适合创业企业。
每日优鲜有没有back up？可以说有，可以说没有。我们永远有机动部队，全能型组织，哪儿出了问题都能去顶。原来李漾在优鲜就是这样，3年干了14个岗位，到处救火，他干过大客户、校园、平台店、物流、客服。一般情况下，人老被这样调，容易没有归属感，甚至觉得不被重用，觉得要在一个岗位上扎根干，就显得特别被重用。因为有李漾的例子，我们公司对于不断调岗，理解就不一样。
后来大家开他玩笑，说他是候补ceo，基本上ceo应该负责的，他都负责了，最后他真的做了便利购的ceo。所有过去经历发挥出了作用。李漾和便利购是一个很好的故事，机会不是公司给的，是自己创造出来的。
便利购并不是我们第一个新项目，但有一些项目没做成。在开始做便利购之前，李漾负责华东，再一次从带领一群人，变成了带7个人创业，一开始没多少人认可，没觉得这个项目能做成什么样子。但他沉下心来做了，慢慢把这个事情做成了，还不错。坦白说，除了一开始，我跟徐正只是给他理理框架，其他都是他自己做的，带队伍，搞执行，甚至把级别和江湖地位都比他高很多的刘澍从美团挖过来。
他最后能够说服刘澍，愿意做他的合伙人，这就是他的�...